○祝志芬

人类社会，冲突或危机无处不在，“危机”和“危机管理”已成为社会关注的热点。21世纪，人类正处于经济和政治一体化步向全球共同体的进程中，随着技术进步、经济发展和全球化的推进，文明间冲突使危机在一定时间内成为世界格局调整中的必然产物。“9.11”、“非典”和“汶川地震”等事件给世界各国领导人带来了深刻的反思，从政府到企业乃至个人，都应学习如何有效地处理危机。

一、危机管理中的领导力作用

虽然公共危机高度的不确定性常常让人摸不着头脑，不同形态的公共危机采取的行为战略也不同，但不同领域的公共危机应对的阶段大致是相同的，都包含对危机事前、事中和事后所有方面的管理，也就是说，危机管理就是每一个危机阶段中所采取的危机管理行为的综合。因此，在应对危机时，必须掌握危机生命周期中每一阶段的特点，才能较为完整、清晰地研究危机和有效地管理危机。在此，笔者从公共危机管理的时间序列角度，结合公共危机管理过程中的行为战略，把公共危机管理的周期分为以下四个阶段：（1）危机预警阶段，即用科学的方法和技术发出确切的危机警示信号，预防危机发生；（2）危机识别与隔离阶段，即认识和辨别危机的各种信息与症状，构建危机管理“防火墙”，控制危机事态的蔓延；（3）危机处理阶段，积极地进行危机的控制与处理；（4）危机恢复阶段，利用各种措施和资源进行恢复和重建、总结的过程。

在危机的各个阶段中，所有计划方案的制定与执行落实都源于基层人员的支持，而危机的发生与可能的演变都与领导力（包括组织者和高层管理者等领导者）的理念、行为等息息相关，因此，领导力是摆脱危机最核心的要素，危机中的领导力集中体现在建立有效的管理体系，提高应对危机的能力，其主要作用体现在以下几个方面：

1.战略管理

英国著名危机管理专家迈克尔·理杰斯特说过，预防是解决危机的最好办法。危机预警机制一般由运行良好的日常工作的操练、监督和反馈等机制组成，这与领导的危机意识和观念是分不开的。在危机来临时，政府或企业无论应对得如何出色，终归是被动的，而未雨绸缪、防患于未然，才是最重要的。危机的战略管理应该是全面的，组织、领导和取舍等贯穿于危机的各个阶段，领导力的作用除了建立危机前的预警机制以外，还应建立危机中的应对与处理战略和危机后的评估反馈机制，并配备制度化、系统化的业务流程、组织机构和训练有素的成员。只有一个强有力的组织领导体系，才能组织和领导好危机的战略管理，成功地化解危机、控制危机甚至消除危机。

2.实时决策

由于危机事发突然，其演变和可能的影响又无经验性知识可指导，一切显得瞬息万变。领导者除了亲赴危机现场，安排组织工作的优先次序外，最关键的就是要做出实时决策，即快速决策，争取时间尽快控制危机事态，解决危机。2008年至今，中国乳品企业的风波不断。“三鹿奶粉”事件的东窗事发引爆了乳业危机，揭开了全乳业的操作潜规则内幕，由于企业领导集体的侥幸心理和本位意识作祟，未能及时迎战行业“地震”，最终导致危机加剧，三鹿惨败。“蒙牛特仑苏OMP”事件再次将乳业推到风头浪尖，但蒙牛领导凭借敏锐的危机嗅觉，及时接招，迅速反应，在较短的时间内、一定程度上控制了危机带来的恶劣影响。以上两件事件中，企业领导的不同危机策略产生了不同的局势，充分证明了危机管理阶段中领导者快速应对、实时决策的重要性。

3.组织协同

摆脱危机需要投入人力、财力和物力等资源，包括交通、通信、消防、搜救、食品、公共设施、物资支持和医疗服务等，而参与的人员有政府相关职能部门人员，军队、武装警察官兵，甚至志愿人员等，因此，危机应对中组织协同运作能力特别重要。领导力需要组织好各部门与人员的协同运作：动用组织的各种资源争取迅速控制危机局势；明晰政府职能部门与机构的相关职能；及时调度人员，优化组织功效，最大可能地减少事故损失。除此之外，还要善于协调国际资源。加强全球合作、利用国际力量应对危机特别是重大自然灾害危机显得极为必要。当一国发生重大灾难时，国际人道主义的救援，输送大批灾区急需的医疗、食品和技术人员以及一些重要物资，可以有效地缓解该国应对危机的压力。我国“汶川大地震”后，就收到了来自许多国家的大量资金和物资，这些资金和物质对抗震救灾、渡过难关和灾后的恢复重建工作都起到了极为重要的推动作用。

4.沟通管理

危机沟通是指以沟通为手段、解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程，主要包括组织内部的沟通和组织外部沟通，其中后者主要是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通。危机沟通可以降低危机对组织或企业的冲击，处理不当会雪上加霜。

而在危机管理中领导力做好了媒体沟通，可以转危为机。“汶川地震”期间，中央政府以新闻发布会的形式定期发布、更新信息，并且在官方媒体上第一时间跟进，对救灾情况进行全天候报道。政府及时地以各种渠道提供全面信息，包括“汶川地震”发生的形势、趋势、政府尚未掌握的信息与所采取的措施等。以上客观的、全方位的报道是社会公众希望看到的，中国领导人坦诚的态度、直面现实的勇气增强了老百姓对政府的信赖和信心。最终在党中央的领导下，全国人民团结起来，众志成城战胜了灾难。

5.恢复管理

危机过后，即便是经过组织成员的共同努力完全控制了危机事态，也不意味着危机管理过程已经完结，因为危机事件导致组织或社会出现高度不稳定的紧张、失衡的状态可能会持续一段较长的时期，领导力从极度紧迫的逆境状态解放出来以后，应当组织危机后的跟踪、反馈、学习和总结等工作，进行危机后处理，确保危机事件得以根本解决。所以危机的恢复是指危机结束后，组织利用各种措施和资源恢复和重建的过程，具体步骤包括：建立危机恢复小组、获取信息、确定危机恢复对象及其重要性排序、制订危机恢复计划和恢复计划的执行等。主要任务为：一是以“解决危险”为中心诉求的补救型任务，包括补偿危机中受到损害的利益相关者和公众、大众心理的修复、组织形象的重建；二是以“把握机会，超越自我”的改善型任务，包括提升组织形象改造和总结问题所在并吸取经验教训。显然，领导在危机的恢复管理中起着还原真相与重建信任的重要作用，让事实契约修复与价值契约得到再造的融合。

二、危机管理中领导力决策的有限理性

危机决策就是领导力在有限的时间、资源、人力等条件下应对危机的具体措施。危机的突发性、紧急性以及不确定的前景，给决策者带来了高度的紧张和压力，要将危机所造成的损害限制在最低限度内，领导力必须在相当有限的时间里作出重大决策和反应。因此，领导力认定的重大安全和核心价值观念、心理素质和财务能力等主观因素都会影响危机决策，而以下几种客观因素直接影响危机决策的理性度：

1.危机状态下的决策约束条件

危机决策约束条件主要有：一是时间紧迫。一般危机都是突然爆发的，危机发生后的24小时是危机处理的黄金时间，在如此紧迫和有限的反应时间内，领导者必须做出果断性决策，尽量将危机消弥在始发阶段，有效控制危机状态的区域，制止危机状态的蔓延；二是信息有限。主要是指信息不完全、信息不及时和信息不准确。即危机状态下，领导者不可能在非常有限的时间内掌握、控制所有的事态发展信息，而且危机信息反馈和处理也难免会有信息滞后和信息失真；三是人力资源紧缺。高水平的领导者和专业技术人才是危机决策中的关键因素。由于危机牵涉领域很广，任何领导者或组织不可能充分了解每个领域的危机决策所涉及的每个方面、每项技术，特别是一些技术性很强的污染性危机（如核泄漏、有害物品）和冲突性危机（如恐怖主义）等，必须要咨询特定专业领域的专家“智囊团”的意见后才能做决策，而这类专家目前比较稀缺。

2.危机群侯症

危机状态下容易产生一些危机负面效应，领导力的应对态度在很大程度上可以决定危机的影响程度，只有克服这些负面效应才能使危机反危为机。危机的负面效应，也称为危机群侯症，主要体现在：（1）“鸵鸟效应”。危机发生时，领导者面对风险的态度存有两种极端：一种是不肯承认事实或紧张失措，面对危机打击而放弃决策的“世界末日反应”，即排斥、厌恶风险而产生相应的“鸵鸟效应”；另一种是“第一辆出租车”反应，领导者依据自己最初的想法采取行动，如同叫出租车时常向看到的第一辆出租车招手一样。以上两种极端态度不利于危机的理性决策，仅体现出了把握危机性质和危机日常实践的重要性。（2）“霍布森选择”。是指只有一个方案、没有选择余地的“假决策”。危机管理的核心内容就是迅速地从正常情况转换到紧急情况（从常态到非常态）的能力。如果领导者急于求成，以个人主观价值判断代替了突发事件本身的价值判断，随着危机事态的发展，就会陷入没有选择余地的“霍布森选择”。显然，“霍布森选择”是理性决策的大忌。（3）“涟漪反应”。危机事件爆发时就会产生一系列的负面影响，就像用石子投进池水会在水面及周边溅出水花和涟漪而引起的波动。（4）“群体盲思”。是一种群体素质的不良反应。即在危机情境下，因某些特殊的决策环境组合，会加大决策团体的内在群体压力，而使他们检验真实的能力、心智效能和道德判断等受到破坏。

3.相关利益者

在危机的各个阶段都有利益相关者并影响着危机发展的事态。一般在公共危机中，直接影响危机管理成效的主要相关利益者有：组织内部成员、政府（上级主管部门或同级施压群体）、媒体和社会公众等。媒体和社会公众是危机处理中重要的相关利益者，通常危机领导者只有与媒体协作，合理引导舆论，才能得到社会公众的理解与支持。但在现实中，很多领导者缺乏危机媒体管理策略，不及时发布危机信息，试图掩盖真相，甚至敌对媒体，导致事倍功半甚至雪上加霜。2008年北京奥运会中因刘翔退赛而引发了企业品牌危机，耐克公司和联想集团两大品牌的不同媒体策略产生了不同的影响，耐克的顺势因危机而生机，但联想因危机而危机。

基于以上各种情境，在真实的危机决策环境中，领导力决策的理性是有限的。纷繁复杂的方案、层出不穷的问题和头绪杂乱的决策往往交织在一起，组织文化也会扭曲决策者的看法，以至于会出现盲点；在危机决策时，决策者更倾向于构建简单模式而非复杂模式，决策很可能是一种跳跃式理性思维的集合。因此，在许多情况下，决策者制定的大都是“满意的”或是“次优”的决策。

（责任编辑 张 敏）