刘燕

早晨9点左右，站在华大基因位于深圳盐田区北山道的白色大楼前，看着几千名员工陆续走进办公楼的情景，你很难再联想起巨资拍摄的大片中，总是和基因工程相生相伴的科幻场景。要不是他们没有着一身统一工装，这里更像是深圳工业区随处可见的代工厂门前。

这个隐匿在大大小小加工厂房中的科研机构，已经成为世界最大的基因组测序中心。但它还相当年轻——1999年杨焕明、汪建等几位海归科学家，为了参与人类基因组计划，在北京创建了华大基因。仅仅14年时间，华大基因完成了人类基因组计划中国部分的1%，水稻基因组计划、家蚕基因组计划、SARS研究、大熊猫等多项基因组科研项目，同时，建立了大规模测序、生物信息、克隆、健康、农业基因组等测序技术平台。目前华大基因在全球50多个国家和地区共有5000多名员工，还与15000个合作伙伴建立了业务关系。同时，华大基因有全世界最多的基因测序仪——140多台分布全球。在世界顶级科学杂志发表高质量学术论文的数量，几乎占到中国发表总数的30%左右，2012年已经发表38篇，相当于研究院每个月产出3篇科学研究报告。

根据公开资料，2007年～2009年，华大基因的收入分别是4000万元、1.2亿元和4亿元。在2010年华大基因的收入突破10亿元。2011年，华大基因主营业务收入更是高达20亿元。旗下子公司——华大基因科技服务有限公司，经过两轮融资后估值高达33亿元。

华大基因螺旋式上升的发展轨迹中，始终伴随着很多猜测和不解。而在汪建和他的管理团队眼中，只有年轻人才能称得上是最强大的秘密武器。

游击战斗的那几年

3个科学家，华大基因的创立者杨焕明、汪建和于军，满怀理想，在中国把基因组学研究成果带到了国际舞台。在这一过程中，华大基因的身份一直在发生变化，曾受惠于国家基金，也一度进入国家体制，最终选择回归独立之身，寻求内生式创新基因。

1999年9月1日，人类基因组计划第五次会议召开，杨焕明在这次会议上举手表意，代表中国承担1%基因组计划。在此之前，杨焕明、汪建、于军等几位中国科学家，在张家界开会拟定了中国人类基因组计划的战略构想。紧接着，他们开始寻求经费和政策支持，几经周旋，政府创建了北京基因组中心，挂靠在中国科学院遗传研究所，并以此中心名义向美国国立卫生研究院（NIH）的国际人类基因组计划（HGP）递交加入申请。但在当时官方对真正开展这项计划态度并不十分坚定的情况下，几位科学家决心成立自己的研究中心，最终在顺义区政府给予的50万元启动经费支持下，北京华大基因研究中心正式注册成立了。正是在华大基因第一个研究中心，北京空港工业区B区6号楼3层，杨焕明、汪建等人开启了民间研究机构承担基因组计划的测序任务。

他们在举手的瞬间，也许已经意识到这是一个多么艰难的过程。当他们在2000年完成华大基因第一件大事后，发现对机构未来发展的不确定感取代了情绪上的兴奋。

一边继续搞科研一边寻找出路，直到2006年新一代高通量DNA测序仪推出，使测序提速百倍以上，让汪建感觉基因组学发展将迎来新机遇，想要在生物技术领域干出一番事业必须赶上这波。但开展基因组学研究的愿望并未得到官方的积极回应，汪建等人决定离开国有体制，带着科研人员南下，在深圳成立了华大基因研究院。

这个看起来不可思议的选择，推动华大基因开始构建“产学研”一体化模式。起初，汪建打算集中手头上的经费专门用于基因测序与分析，并用两亿元购买测序设备，至于最终能发展到什么程度还没有明确目标。不过，2008年，华大基因在《自然》杂志上成功发表的一篇学术论文，作为突出成绩被深圳市政府重视起来。现任华大基因助理院长的张勇，对当时的情形印象深刻，“区领导来到华大基因做现场办公，明确了华大基因是一个在做事的机构，但也要讲经济，提出华大基因必须把科研成果产业化的要求”。

于是，除了研究院本身，华大基因成立了华大基因科技有限公司、华大基因健康服务有限公司、北京六合华大基因科技股份有限公司、华大方瑞司法鉴定中心、华大方舟生物技术有限公司等一系列营利性公司，而分支机构也快速遍布各地，杭州、西藏、香港、欧洲、印度等地都有了华大基因的分公司或实验室。用科学研究支撑技术的先进性推动产业创新，产业转化后又反哺科研，这套创新机制联动起来，使华大基因在2009年之后进入超速增长期。2009年，华大营业额是4亿元，2010年超过10亿元。2010年7月，华大欧洲、美洲分部成立，8月份这两家分部的收入已超过千万元。

以往，华大基因研究院代表的是华大的全部，而现在，它是华大最重要的创新孵化器，与产业化密切相关的核心部门。“如果不实现产业转化，华大就是一个疯狂发文章的机构，只是一个科学上领先的研究机构。”张勇说。

华大军校练兵

看上去，华大基因滚雪球式的飞速发展，应该归功于它介乎企业和科研机构之间，实现了自己一套产学研一体化的模式。但在汪建看来，华大研究院那些敢想能干的年轻人，才是华大基因真正的杀手锏。

2008年7月，产前诊断研究员陈芳从深圳大学硕士毕业，由于参加了华大基因与深圳大学合作培养人才计划，毕业后她就来到华大基因的研究院。

不看重学历、不问学习成绩、对各种类似优秀学生干部等证书更是只字不提，与其他同事一样，她也曾感叹于“一家明星科研机构，面试居然如此轻松”。

但真正的考验在后面。刚被招进研究院，等着陈芳的是持续两个月的上岗前培训。一周基础知识教学，一周实验平台培训，一周临检项目培训，第二个月就要跟着技术导师入组实验室平台，开始观摩和学习真正的实践技能。

没料到的是，结束了两个月的培训后，在最后的上岗考核中，由于实验技术技能中一个步骤衔接出差错，陈芳没能在规定时间内完成整个测试，需要重修半个月，才取得每个新人真正进入华大前在“华大军校”所需要的“金枪证”。

面试的快速通道和实践性培训之外，华大基因最重要的是给人才提供成长平台。“传统实验室模式，一般都是一个导师带两三个学生，三四年做三四个课题。华大把研究和产业结合，一年光课题就有8000多个，每个人每年怎么也能做七八个。”张勇说。

在通过上岗培训考核后，陈芳非常幸运地被一个新项目组选中。这个项目组试图采取无创方式，改变对唐氏高危孕妇使用的传统羊水穿刺筛查方式，避免以往羊水穿刺带来的1%的流产风险，还能提升筛查准确率。

接受更大考验的时候来了，面对全新领域，除了几篇学术论文别无其他可参考信息，跟着老师在实验室反反复复地做实验。“传统的科学研究，就是假说导向的，但华大做项目时就不做假说。在生物领域，锁定一个目标失败的几率比成功大太多。华大从不先设定它的结果，而是从数据挖掘的角度去做。任何数量的样本研究都会产生巨大的数据，在这其中一定有有用的东西，当然也有失败的，但成功率相对高。”在张勇看来，这是华大基因的研究院与其他科研所最大的不同之处。

陈芳第一次体验到一种挫败感：即使已经做到了100个样本也不代表第101个样本一定会测试成功。“我甚至有了轻度抑郁症的倾向，那时候每天睡4～5个小时，脑子里只有实验，看到别人又有新东西做出来就着急，自己的实验出一点问题就会质疑自己。”陈芳说。

创新方法论

华大基因研究院这些年轻人，有学生物的、学数学的、学计算的、学物理的，有高中毕业就投奔公司而来的，也有按部就班拿到大学研究生文凭的，尽管受教育背景不同，但他们来到研究院都可以找自己有兴趣的领域，也可以主动申请任何项目，他们上班不用打卡，也没有固定的工作时间……

听起来，这就是一个搞创新的自由之地。在这里，每天都能冒出无数新想法，但事实上，一个想法从产生到最终落地成为一个项目，研究院有一套立项机制严格把关。

2009年底，陈芳跟着小组把项目做到商用转化阶段后，她开始认真思考一个问题：“尽管我们希望通过这个项目能帮助孕妇做到早发现，但实际上在胎儿成形后进行的筛查都属于消极干预，有没有可能把这种诊断再往前一点？比如婚前、受孕前。”

带着好奇心，她开始查阅资料，发现一年之前，华大基因就在研究相关技术，并在《Cell》杂志上成功发表植入前诊断方法的文章，而且在几次业务讨论会上，她也留意到有同事在别的项目应用中开发这项技术。

这个意外发现，使陈芳有了动力和信心。于是，她开始着手进行小规模样本调查，然后写了10多页的报告。报告提交到研究院之后，研究院召集技术开发、市场开拓、临床检验团队的老师们，一起探讨新项目的可行性。“找不同部门的老师就是想从不同维度去考量项目是不是可以尝试，用什么方法去做以及未来可能达到什么效果。”

这种协同创新的模式，在研究院内部也一直在完善的过程中。

在此之前，华大基因的研究院成立了一个技术开发团队，分别覆盖了华大基因所有研究项目的领域范围，专门研究基础核心技术开发，搜集世界上科研趋势及最新研究技术，然后提供给研究院去实践。起初由10个人组成，现在，他们开始按照领域，被纵向划分到不同平台小组，以便在新项目立项前能够给出合理、专业的评判和建议，使得创新想法能够更快速高效地在内部得到回应。

而市场部门的工作人员，把大量的精力都用在搜集产业需求方面的信息，反馈给科研人员，供科研人员挑选合适、可行的项目去做。像陈芳在运作新项目前，也能从市场部这里听到市场需求点在哪里，项目做出来以后可能产生的效应是什么等等反馈和建议。

第一次约谈后的第三天，陈芳收到老师们的反馈，对她的项目提议，大家并没有反对，反而给了很多方向、实施上的具体意见。接着，她根据建议开始了小规模样品测序，把相关实验结果以及项目具体实施方案全面拟出来。十多页的文档变成了几十页，她要接受项目立项、项目规划以及财务主管们的考核，她必须说服这些人，才能够“通关”去实现她的项目。

每天遇到问题就找同事们讨论，有时解决不了，她就写邮件向国外分支机构或合作科研机构的老师们求助，有时一天来回30多封邮件。前前后后3个月时间，陈芳终于组建了自己在华大基因第一个3人项目组，并拿到上百万元的经费支持。在今年，这个比无创诊断更进一步的项目，已经转移到临床检验团队的同事手中，由他们继续跟进临床商用转化，目前正与多家医院进行合作意向以及具体实施方案的讨论。

“研究院聚焦在生育、癌症、个人基因组、农业育种四个领域，华大基因项目立项、成果判定的标准，就是要符合大的民生需求，对人类健康有帮助，有很强的科学性，符合生命科学研究的基本逻辑，还有就是要有起码的技术作为实现项目成果的基础。”主管研究院的徐讯说。年轻人当然有很多完全出于个人兴趣的想法，只要符合这几个大方向，项目审批的几个环节就是朝着“如何让项目更完善”的目标去的。

成千上万的小项目里，也有不少在探讨中直接升级为大项目。华大基因科研人员施玉健刚开始在做自闭症相关研究时，了解到这个疾病被界定为具备遗传基础的疾病，发病率高并且还无法做到及早发现和干预，一般只能在4岁以后才能确诊，但治疗上已经非常困难了。

在多次反复实验后，施玉健对父母生殖细胞形成时所发生的胚系突变与自闭症风险之间的关联，有了更深刻的认识。他边研究，边与技术开发、市场团队进行持续半年左右的深入探讨，越来越觉得不应该只是朝着发篇论文的目标做，应该成为一个更大的项目。

要做大项目必须有足够量的样本，华大基因领导层开始介入寻找资源支持。2011年10月13日，华大基因说服了美国“自闭症之声”合作，双方合作创建全球最大的自闭症患者基因组数据库。一年后，双方项目小组联合在《Cell》上发表了基因胚系突变与自闭症风险之间关联性研究成果的文章。大量新的自闭症易感基因的发现，将为未来自闭症的早期筛查诊断、治疗等打下基础。目前已经设立了早期筛查的项目。

一个项目在华大基因的研究有几条路：单纯的发表期刊论文，科学发现向产业化转化，或者由产业需求拉动科研创新。“但有一些很纯粹的科学性研究，实在太偏门了，不可能实现产业化，那我们会选择放一放。现在华大基因对产业化的要求还是挺高的，从发展的角度上说，还是会追求变现。”张勇说。

年轻的力量

20岁的赵柏闻，华大基因研究院“人类认知能力的基因组学分析”科研项目的团队带头人；

李英睿，北大生命科学院的才子，曾旷课到华大“打黑工”———不要工钱只干活，后来被华大基因录用，现在是华大基因首席科学家；

罗锐邦在刚满20岁时，已在《自然·生物技术》上发表论文；

《自然》杂志评选出2012年度科学界十大人物，37岁的王俊成为唯一一位入选的中国人。

在华大基因研究院，青年才俊的故事已经被讲烂了。平均年龄26岁，科研人员差不多是23～24岁，几乎所有人都是刚毕业就来了。在徐讯看来，“中国红军长征时很多都是20岁上下的青年，为什么他们可以承受这么大的责任，因为人在这个年龄阶段是最富有创造力的。但在当下的现实社会中，他们反而没有一个自由的平台施展潜力”。 为此，在筛选人才的过程中，华大基因的内部研究院不会把不具备相关实践经验和成果作为过滤掉人才的理由。相反，即便成绩优异却对科研没有积极态度的人，被认为是最不符合研究院用人标准的。

同时，华大在体系内部重视教育来帮助年轻人成长。华大学院，有授予学位的权利，并与华工、武大、华科、电子科大、东大、华师、川大、青岛大学等国内高校合作创办创新班，累计招生137名。与哥本哈根大学签订协议联合培养基因组学和生物信息学博士生；香港中文大学与深圳华大基因研究院合作成立“香港中文大学—华大基因跨组学创新研究院”，计划共同培养基因组学、蛋白质组学、代谢学、临床遗传学、临床基因组学、计算机生物学及生物信息科学领域的全方位科研人才；与奥尔胡斯大学签订协议共建Clinical Genetics Center，联合培养博士生。

华大基因的研究院从几个人发展到现在的1000多人，早已经从50后、60后、70后的组合中更迭到80后甚至是90后。

不过，华大基因也有困惑。“有不少公司用10倍的价格挖人，我们也有百分之十几的流失率。”张勇还有一个非常明显的体会：人不是以前那种一根筋了，比较苦比较累、钱少、没有执着的热爱，也就走了。

除此之外，摆在徐讯和华大基因面前的，是一个正在规模不断增大的研究院，它需要摸索、提炼一个更加体系化的管理机制，使原先在“小而美”的研究院中打造出来的自由创新氛围能够持续下去。