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中国企业应善用规则 拓展海外市场

2013-02-14作者程德杰

通信世界 2013年5期
关键词:贸易壁垒中兴欧美

作者 | 程德杰

事实上,欧美针对中兴和华为的“非贸易壁垒”并非孤立事件,而是全球化条件下,欧美遏制中国全球影响力行动的缩影;因此,中国企业要真正实现全球化,成为国际性企业,就必须突破这些“非贸易壁垒”,学会应用和利用西方社会贸易游戏规则,实现企业的海外拓展。

首先,在面对共同对手、争取企业合法市场权益方面,华为和中兴应打破“瑜亮情节”,共同应对。

长期以来,同处一城的华为和中兴,在拓展市场方面,多是竞争、鲜见合作,不仅一线的员工在市场上“刺刀见红”,双方的高管也“老死不相往来”。在面对共同的客户时,大多采取所谓“激进”的市场策略,意图将对方彻底打垮。

华为和中兴在市场竞争中的大打出手,从国内打到了国外,不仅让国际电信运营商捡够了“便宜”,更让他们“看轻”了中国企业间的“合作精神”;这也是国外电信设备企业,能够肆无忌惮地推动对华为和中兴发起调查的原因之一,因为他们相信:即便是面临共同敌人,华为和中兴也绝不可能合作。

因此,中兴和华为在面对共同敌人的时候,有必要携手共同应对。中国有句古话,“兄弟阋于墙,外御其侮”,希望中兴和华为能够真正共同面对。

其次,要善于组织和发挥好华为和中兴的海外“统一战线”,共同应对美欧政府的“非贸易壁垒”。

华为和中兴海外拓展多年,早已在国外形成了各自的“利益链条”。对于深陷经济危机泥潭的国际电信运营商来说,华为和中兴廉价而又质优的电信设备,无疑具有巨大的吸引力;在这些由华为中兴通信设备“串起来”的链条上,国外的电信运营商和相关利益团体,都是可以争取的“统战”对象。

另外,在面对欧美政府“非贸易壁垒”时,争取来自中国政府的支持和行业协会的支持,必不可少。

最后,华为和中兴更要学会应用好欧美的贸易规则,走出一条“中国式”海外拓展之路。

华为和中兴,要在国际化的路上走得更远,加强自身管理,增强企业管理的透明度,真正按照国际规则办事,提升客户对企业未来发展的信心,以及增加其对企业未来发展的可预测性,都是必要的。

另一方面,企业的本土化战略必须坚持下去,本土化战略的执行,并非仅仅以拥有多少当地员工来衡量,而应以是否融入当地社会,其发展是否与当地发展息息相关等,来作为本土化的考核依据。

在实际操作中,进军国际市场时,当地企业的建立,不一定要追求绝对控股,初期甚至不一定要追求品牌效应;合作手段上可采取合资、合作、参股、VIE(可变利益实体)等多种方式进行,避免“全资收购”等激进的市场模式,市场手段应立足长远,以图“春风化雨,润物无声”。在面对不公平待遇时,多采取“院外游说”方式沟通,避免狭隘民族情绪对立。

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