● 邓宏斌 殷仲义

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在经济社会转型期，员工离职已成为常态。如果从劳动关系的时间演化顺序，可以将离职意向、离职过程和离职之后三个时期，统一界定为“后劳动关系”阶段。虽然，员工离职以后与企业之间并不存在法律上的劳动关系，但将其纳入到“后劳动关系”，对于采取更有效的离职员工管理，改善劳动关系管理理念有积极意义。

美国社会学家格兰诺维特（Granovetter）根据人际关系的强度，从彼此的时间花费、情感投入、亲密程度和互惠交换四个标准，将人际纽带界定为“强关系”和“弱关系”，并认为相关行为主体时间和情感投入多，亲密程度高、互惠交换频繁的关系属于“强关系”，反之则是“弱关系”。依据格氏的观点，组织内部的人际纽带以“强关系”为主，以“弱关系”为辅；不同组织或群体之间的人际纽带以“弱关系”为主，以“强关系”为辅。信息的有效性，成为“强/弱关系”效果的重要影响因素。格氏断言，虽然不是所有的“弱关系”都能充当信息桥，但能够充当信息桥的必定是“弱关系”。林南进一步认为，关系网络作为一种动员资源的渠道，“弱关系”在其中增大了不同阶层之间社会资源互换的可能性。边燕杰的大量研究表明，与国外学者突出“弱关系”作用相比，华人社会中“强关系”在个体工作决策方面更有影响。显然，“强/弱关系” 能够明显影响个体工作决策；争论的焦点在于，“强关系”和“弱关系”哪类因素对个体工作决策影响更明显。

一、“后劳动关系”的“强/弱关系”基础

“后劳动关系”阶段，负向情感逐渐积累，矛盾不断酝酿，劳动关系破裂的可能性随之增大，之前建立的“强关系”和“弱关系”，必然发生潜移默化的变动，并进一步影响“后劳动关系”的状况。下面，我们通过案例展开分析。

1.离职意向与“强关系”的无奈

案例A 张平硕士毕业之后，进入了一个有很多同校校友任教的民办高校。由于相似的专业背景，她所任教的二级学院里有好几个师兄师姐，这无疑让初来乍到的张平对未来的工作充满信心。但这种心情很快被第一个月的实际薪资所破坏：社保扣款和一些莫名其妙薪资计算方法，使得早前许诺的薪资与实际薪资之间产生较大差距，而且张平几经周折也没有获得一个权威解答。后来，同单位校友也透露出对类似薪资经历的不满。但是，直接管理者的支持性领导风格和校友之间的温情，让张平逐渐淡化了对薪资问题及组织制度的不愉快。然而在一次监考中，发生了试卷密封的错误，高层跨尽管张平诚恳认错，高层跨级领导依然在公众场合用“脏话”出口伤人。这让张平在自尊心受挫的同时，对一部分管理者以及组织彻底心灰意冷，并开始考虑离职。

解决离职问题，必须从控制离职意向开始。在这个案例中，从格兰诺维特“强/弱关系”的四个标准看，张平与组织内校友及直接管理者之间形成了“强关系”，与跨级领导之间形成了“弱关系”。“学缘关系”形成了张平的非正式组织，并促使张平建立了初步的组织认同感。同时，直接管理者的支持性领导风格使上下级之间的关系逐渐增强。在一定程度上，“强关系”增进了个体对不满情绪的耐受力。案例中，“强关系”的情感支持性作用，甚至使个体与组织之间的矛盾缓和，并遏制离职意向的产生。与此同时，无论是负向情感，还是正向情感，都更容易在非正式组织中被传播、感染和接受。

从“强/弱关系”视角看，当“强关系”的修复能力小于“弱关系”的破坏能力时，离职意向便会扩大。案例中，张平从跨级领导那里看到组织高层的辱虐管理行为，而这类行为对组织管理风格的负面暗示性效果，远远大于直接管理者支持性领导风格所带来的正面效果。此外，制度的不透明、对新员工关怀不细致、工作问题解决不及时、组织内部误会化解不充分、职业发展瓶颈等因素，都会对组织内部的“强/弱关系”形成负面影响。对于新员工来说，还会由于在新组织中未能及时构建“强关系”，且原有“强关系”受空间距离等因素（如远离亲友的孤独感）的影响受到损伤和限制，而产生离职意向。另外，如果企业缺乏良性的管理体制，那么企业内部原有的“强关系”还会对新形成的“弱关系”进行排斥；而外部就业信息获取的便利性，则会进一步强化个体的离职意向。

2.离职行为与“强关系”的失效

案例B 经过反复权衡，李明还是决定辞职。原本计划平静地离开，但因办理离职手续的问题，却使他与这个曾经为之服务3年的组织反目成仇：以往与人力资源部门之间关系融洽，现在他们突然变的冷若冰霜；以前同事们热情友善，现在却变的拒人千里；而他所信赖领导的临别赠言，则更像是“诫勉谈话”。办理离职手续的三天之中，员工卡第一时间被停掉，宿舍的门禁系统拒进，当天就要流离失所；物品交接则更像是对犯罪分子的检察侦办……

当离职行为发生时，显示组织内部的“强关系”在降低离职意向方面失效。任何傲慢的言行，都可能被离职员工视为“刁难”。好聚好散，如果离职过程处理不当，不但离职员工与组织之间仅存的“强关系”被消减，而且“弱关系”也会消失。案例B中，人力资源部门的离职处置方式、同事的冷漠、主管领导的离职面谈，都存在较多值得改进的地方。如果离职已成定局，那么共事不成感情在。原组织在员工离职过程缺乏必要的人文关怀，破坏了组织长期经营的内部公众关系。从长远看，离职员工有可能带来新的客户、市场机会、人才推荐，甚至还会重新回到企业服务。显然，“一刀两断”的做法非常不可取。

离职面谈过程中，如果对于员工以往的工作成绩缺乏必要的肯定，那么会抑制离职员工对原组织的眷恋和后续感情投入。离职面谈的三大主旋律，应该是咨询、倾听、挽留。对于放弃离职的员工来说，有利于修复和增进“强关系”；如果员工去意已决，则可以促使受损的“强关系”顺利地过渡为有效的“弱关系”。认真的咨询和倾听离职员工的看法、建议和批评，对组织经营管理有建设意义，并且可增进组织的正面形象。

3.离职后的关系

案例C 王伟从某公司离职已有2年，但他发现，自己经常与该公司存在“交集”。每年的“公司庆生活动”，曾经在这里工作过的员工，以及在岗员工、聘请的外部专家、合作伙伴等都会被作为“企友”获得邀请。除了美食、抽奖和自编自演文艺节目之外，相关领域资深学者的专题报告会，更提供了许多新鲜的前沿资讯；与新老“企友”的交流，拓宽了他的人际关系网络；许多“企友”对“公司庆生活动”进行不同形式的自愿赞助，“企友”之间一些合作项目也会产生。公司组建了“企友会”，专门负责组织与“企友”之间的联系；制作“企友通讯录”，增强“企友”之间的“家庭成员感”；建立“企友会”网站，跟踪报道“企友”工作动态；每三个月左右都会收到“企友会”发来的电子简讯，包含“公司动态”、“媒体报道”、“企友动态”等，内容充实且简洁。另外，活跃在不同领域的“企友”也积极为公司的业务开展提供便利。

员工离职后的管理，应该基于“弱关系”这一事实。离职之后，由于互动频率的降低，逐渐影响彼此的情感投入、亲密程度和互惠交换，仅存的“强关系”逐渐被“弱关系”所取代。而“弱关系”的信息桥角色，却能够使处在此关系网络中的主体获得溢出收益。案例C中公司的一系列作法，正是利用“弱关系”的信息桥作用，正视互动频率降低、情感投入减少、亲密程度减弱这一事实，从改善互惠交换入手维护“弱关系”。通过“企友会”这一非官方的组织，主动为离职后员工与原组织之间开辟互动平台。在这一平台上，“强关系”获得修复，“弱关系”获得发展，并构建了一个外部公众准确深入了解组织动态的机会。

分布广泛的“弱关系”对于组织扩展自己的社会资源有重要意义。案例C中，原公司主动创造条件改善离职员工之间的“弱关系”，突出了“弱关系”的纽带作用。在员工对专业忠诚优于对组织忠诚的背景之下，社会流动加大了个体工作转换的空间，“弱关系”的信息桥作用将越来越突出。此外，科技创新节约了沟通的时间成本，使得“弱关系”的维系更为便利。

二、离职员工管理的“强/弱关系”策略选择

“后劳动关系”阶段的管理策略，必须顺应“强/弱关系”变化的实际情况因势利导，有效调动“强关系”和“弱关系”的独特作用，以修复和疏导为主，提高离职员工管理有效性。企业应在完善劳动关系管理机制的基础上，通过“强/弱关系”经营以及人性化管理，从制度化层面构建离职员工管理的策略体系。

（一）巩固“强关系”，降低离职意向

企业应当增进“强关系”对员工的支持性作用，帮助员工摆脱负面情感困扰，降低离职意向发生的可能性。同时，员工的家庭成员、非正式组织、亲密朋友等主体对其工作决策有重要影响。因此，巩固相关“强关系”是降低其离职意向的有效途径。

1.改善员工生活质量，夯实“强关系”的基础。（1）关心员工的生活，对员工及其家庭困难事件，应以关心的态度及时进行开导和帮助；搞好员工饮食、住宿、娱乐和生活环境。（2）工会组建专门机构，如成立后勤服务队，爱心互助组等，定期查访员工，帮助员工及时处理家中的一些家庭难以解决的琐碎事务，消除员工的后顾之忧。（3）提高员工的物质待遇，降低相对剥夺感、增进内部公平感，以物质生活促进“强/弱关系”改善。（4）适当开展一些让员工家属也能一起参与的团体活动，让员工家人进一步了解、支持他们的工作。（5）把部分福利扩展到员工的家庭，积极获取员工家属对企业的认同。

2.改善内部管理制度，扭转管理者不当管理行为。管理者尊重人性、尊重员工劳动成果，以平和亲切的态度对待员工，可以培育上下级之间的“强关系”。（1）加强管理者培训，提高管理素质及其挫折、冲突应对能力，避免刺激员工产生离职意向。（2）健全管理者行为监督机制，保证管理者合理运用权力，并引导广大员工参与对管理人员的监督，完善员工民主评议制度，建立管理人员民主监督公开通报制度。（3）改善沟通渠道，建立平等对话模式，鼓励员工在各种正式或非正式的场合与管理者大胆互动，平等交流，增强员工“被认可、受重视”的感受。（4）增进对非正式组织的引导管理，有意识促进具有积极作用的非正式组织发展，降低群体性离职的可能性。（5）建立公正多样的奖惩制度，充分考虑事件的性质和结果，有层次、有区别地给予奖惩。

（二）利用“弱关系”，优化离职过程

在离职过程中，“弱关系”对组织和离职员工都有正向影响作用。恰当运用“弱关系”，不但可以获得额外的咨询意见，而且还可以有效维护组织形象，甚至可能使员工放弃离职。

1.恰当选取“弱关系”第三方，做好离职面谈。（1）人力资源部门预先了解员工离职的可能原因，并进行有效预判。（2）根据离职员工及其所处岗位重要性、离职原因预判等信息，谨慎选择离职面谈主持人。人力资源部的劳动关系主管、企业内口碑和声誉较好的交叉部门主管、企业内部社工等，与离职员工之间存在较好“弱关系”的主体，都可以作为面谈主持候选人。（3）面谈主持人研读离职员工相关的岗位变动、绩效状况、职业规划、家庭情况等背景信息，在标准化面谈提纲的基础上，拟定具体离职员工的面谈提纲，力求准确获得离职的真正原因、进行真诚的挽留、并咨询其对组织的建议；如果挽留不成，则需要善意的明确双方的权利和义务，并对一些相关的善后/遗留问题提出解决建议。（4）离职面谈应及时有效，时间和地点选择科学，面谈主持人态度善意诚恳，避免例行公事般的应付，通过平等沟通消除误会，疏导员工不良情绪。

2.重视离职过程，简化离职程序，为“弱关系”信息桥铺平道路。（1）压缩不必要的离职程序，方便员工办理离职手续，减少在不同部门之间辗转和奔波的次数。（2）完善离职员工电话、地址、E-mail等有效联系方式，增加紧急联系人及其有效信息。（3）向离职员工发出友善信号，表明离职者以后还是企业的朋友，如有机会依然欢迎再加入，或进行其他领域的合作。（4）有效维护“情感账户”，避免不必要的法律纠纷，按照相关法律规定及时足额发放最后一笔工资、福利及相关津贴。

（三）兼顾“强/弱关系”，化解离职后的关系矛盾

已离职的员工，对一个组织来说，只是从内部公众转换成了特殊的外部公众。他们相对于企业内部的员工而言，与原企业存在“弱关系”；相对于一般的外部公众而言，他们与企业存在“强关系”。以互惠交换为突破口，兼顾“强/弱关系”，能有效化解离职后的关系矛盾。

1.在“后劳动关系”框架下，将已离职员工纳入企业日常社会网络经营的范畴。（1）扩大劳动关系管理职能，设置劳动关系网络管理员，负责已离职员工数据库的管理、维护和更新。（2）构建企业社会资源管理体系，将已离职员工纳入其中。借助通讯录、联谊会、周年庆等线下途径，增进彼此亲密程度；充分运用新媒体的桥梁作用，通过网站、微博、Q群、虚拟社区等线上途径，节约“弱关系”维护成本，拓宽已离职员工、在职员工、企业之间的互动渠道，增进企业“弱关系”大网络。（3）建立与已离职员工之间的常规化大事通报制度，及时将与组织相关的媒体报道、行业资讯，及其他可公开重大事项进行邮件告知。这对于组织来说，有利于业务推广；对已离职员工来说，可使其切实得到信息实惠。（4）借鉴客户关系管理的方法，通过节日问候等形式，缩短已离职员工与组织之间的情感距离，使其感受到原组织的关怀和重视。（5）将已离职员工纳入到组织的外部咨询群体之中，通过座谈会、报告会、开放日、网络调查等活动，在为组织决策提供充分资料的同时，增加已离职员工的组织认同感。

2.完善制度设计，为“弱关系”向“强关系”转换提供便利。（1）建立离职返聘制度，细化标准和程序。劳动关系网络管理员收集到的离职员工信息，既可以为组织进行猎头返聘时提供支持；也能在离职员工有返回工作的愿望时，为准确考察其胜任力提供参考。（2）建立横向职业技能交流机制。通过在职员工与离职员工之间的职业技能交流，增进彼此之间的联系，在双向互利的同时，促进“强关系”形成。（3）建立关联业务员工优先机制。涉及到采购、代理、供货等存在利益溢出的业务，在同等条件下给予在职员工和离职员工更多优先，以增进互惠交换机会，促进合作伙伴关系形成。（4）改良组织文化，加强人文关怀。兼容并蓄，任人唯贤，避免使那些重新加入原企业的离职员工产生“走投无路重返旧主”的心理负担。（5）完善内部管理体制，建立有竞争性的薪酬福利制度，增强组织吸引力。

1.王晓莉：《延续管理你的离职员工》，载《中国人力资源开发》，2007年第7期。

2.于桂兰、于楠：《劳动关系管理》，清华大学出版社，2011年版。

3.边燕杰、张文宏：《经济体制、社会网络与职业流动》，载《中国社会科学》，2001年第2期。

4.吴愈晓：《社会关系、初职获得方式与职业流动》，载《社会学研究》，2011年第5期。

5.姚小涛、张田、席酉民：《强关系与弱关系：企业成长的社会关系依赖研究》，载《管理科学报》，2008年第1期。

6.魏新、宋丽娟：《关键岗位人才加薪挽留决策过程的博弈分析》，载《中国人力资源开发》，2009年第11期。