于海生 马平

1.北方工业大学, 北京 100144

2.北京兴竹同智信息技术股份有限公司，北京 100085

房地产业成本管理信息化解决方案

于海生1马平2

1.北方工业大学, 北京 100144

2.北京兴竹同智信息技术股份有限公司，北京 100085

于海生

本文通过对现阶段房地产企业管理现状分析，提出房地产企业成本信息化的管理需求，并给出符合实际业务需求的解决方案，全面提升企业成本管理水平。详细介绍了某大型房地产企业成本管理信息系统的建设、应用、经验。

房地产行业; 信息化; 成本管理; 管理系统

1. 概述

随着国家对房地产行业的严厉调控政策频繁出台，中国房地产行业的宏观环境发生了本质的改变，房地产企业进入短兵相接的残酷竞争阶段，每年都有大量中小房地产企业退出行业，市场集中程度越来越高。房地产行业结束了20多年的粗放式发展，逐渐进入集约化发展阶段。主流房地产开发商结束了跑马圈地式的发展模式，面对日益高昂的土地价格，开始提高内部管理水平，强调加速周转经营；实行严格的成本控制，降低房地产产品工程造价；差异化产品供给，对市场特定人群提供差异化产品，满足其特定需求；采用市场化定价策略，强调提升客户价值，促成客户房产保值、增值，房地产楼盘周边配套设施大量建设等等。房地产企业急需以信息系统为平台，建立固化的、高效的业务管理平台；收集行业内部、企业内部业务数据，分析经营管理业务数据，从而为企业管理决策提供依据。

由于我国房地产行业在过去20年急速发展，行业利润率非常高，大部分企业都是粗放发展，对企业内部管理建设不够重视，尤其是信息化建设投入不足，造成信息化水平整体不高，但房地产行业属于资金密集型行业，企业经营数据、管理数据信息量极大，信息化管理需求异常强烈。信息化管理诉求与企业信息化现状矛盾突入。

2. 现状与需求

2.1 现状

现有管理手段不能满足管理需求，企业内部要求管理更加高效、产品更加标准化、成本核算更加精细化。现有房地产行业公司大多是采用EXCEL表格进行成本测算，从项目可行性分析一直到施工图阶段，形成4到5版成本测算数据，数据计算量大，费时费工。基础数据散落在不同公司人员手中，随着人员的离职，有导致公司数据遗失的风险。缺乏共享数据平台，导致各个地区公司，同样产品类型数据无法相互借鉴。同样由于缺乏统一数据管理，数据分析异常困难。部分企业使用了专业的房地产管理软件，但是不同的业务模块使用了不同公司的产品，产品缺乏有效数据接口，形成企业内部信息孤岛，影响数据共享及不同部门之间的协作。整体上讲房地产行业信息化管理标准化程度不高，每个公司都有自己的特点。市场上也有标准化解决方案。

2.2 需求

建立房地产集团统一的成本数据库平台，将公司既往所有项目数据纳入其中；通过信息化系统建设项目，梳理现有企业组织形式，规范各级审批权限，形成统按一的业务流程、审批模式。涉及成本业务的流程均纳入成本管理信息化系统，全员纳入成本信息化管理系统。通过成本信息化系统实施上线，实行严格的预算控制，降低企业产品造价成本。能够对在建项目进行动态成本监控，及时计算出在建项目动态单方造价。

3. 解决方案

3.1 目标成本管理

1)根据成本核算要求，未来目标成本仍需要按成本核算科目（三级科目）、项目、分期和产品类型进行编制，以项目开发周期作为目标成本周期。

2)一线公司成本人员在线下使用Excel表格进行目标成本测算，提供目标成本测算结果的Excel导入功能。

3)一线公司经办部门根据总部下达的目标成本指标，将其主控的成本科目拆分至三级明细科目后，由成本部门统一录入到系统内。系统校验一线公司拆分的目标成本的汇总数，与总部下达的目标成本是否一致，不一致时拆分结果不能生效。

4)一线公司拆分目标成本时，财务类、人力成本、办公费和预备费这四类目标成本不可以调剂；建造大类科目内的各子级科目可相互调剂，系统确保分拆后的总目标成本不得超过总部下达的总额。

5)系统提供自动和手动两种方式，将三级成本科目的目标成本分拆至产品。以逐级汇总的方式，可以在上级成本科目展示其分拆到产品的目标成本。

6)在“跨期”期录入跨期合约框架的目标成本，系统提供自动和手动两种方式，将跨期目标成本分拆至各实际分期内，并记录分拆的过程，便于事后查询。

7)目标成本调整指分期全面目标成本核定后，因政策变化、方案调整、开发计划、不可预见 或其他项目管理等因素所引起的对合计金额 A 或全面目标成本的调增/减的情形。

8)系统应对目标成本实现版本管理，审核生效的目标成本将自动生成1.0版本。如果目标成本调整，调整后的版本将成为2.0版本，以此类推。最高版本为当前执行版本。

9)目标成本调整时，合约预算也需要相应进行调整，形成新版本。系统始终以最新版本的合约预算进行合同金额控制。

10)当目标成本调整涉及产品面积指标数据变化时，系统应提供相应的更新机制对已拆分的合同进行重新计算，成本人员也可以选择手工重新拆分，并能够对重新计算的结果进行复核。

3.2 合约预算管理

1)系统应提供目标成本转为合约预算的管理功能，并能够对转换数据进行维护。

2)总部建立标准的合约规划体系模板，即包括统一的合约框架、科目子项、成本科目目标成本与合约预算的对应关系。

3)对于标准合约规划体系模板，一线公司也可根据项目具体情况自行调整，通常通过调整科目子项和金额以及与合同/合同类别的对应关系来实现，一线公司重新调整后的科目子项需手工对应到合约框架，从而实现科目子项与合约框架一对一或者多对一的关系。

4)相对于目标成本的版本管理功能，合约预算也应该具有版本管理。当目标成本调整时，合约预算也需要进行相应的调整，形成新版本。系统始终以最新版本的合约预算进行合同金额和相应动态成本控制。

5)系统提供按照组织查询相应权限内合约框架等信息的功能。针对不同版本合约预算数据，系统应提供功能或报表供用户比较各版本间差异。

除以上特色功能外，还将对常规的合同管理、支付管理、动态成本的监控与调整管理进行精细化管理，以达到预期的成果。

4. 实施成果

房地产集团总部及各城市公司统一实施成本管理信息系统。在实施的过程中，房地产集团统一了各个公司的成本科目体系，合约框架结构。在信息系统的规范下，明确了总部和一线公司各自的权限范围，梳理了各类业务的审批流程，针对目标成本的调整、调剂，制定响应的规则。建立了统一的成本数据库，为提炼最优设计产品、最佳成本管控模式，提供数据基础。

1)抓住信息系统的成功实施应用是“一把手工程”的关键。公司领导层充分重视信息化、现代管理手段在公司运营中的重要性。具体业务在软件系统中流转，并制定有效的管理制度，严格实行奖惩考核机制。

2)事先详细调研，提前规划。在项目准备阶段，对实施单位、监理单位招标文件中要求各单位必须配备计算机信息专业管理人员，有能力支持本单位人员与业主单位统一应用计算机网络进行成本管理信息系统的使用。

3)全员参与，全程规划。成本管理系统使用范围是公司各个部门员工，从拿地（项目可行性研究）开始，一直到房地产项目结案，全过程使用该系统记录成本发生情况，预算严格控制实际成本支出。

4)移动设备应用

成本管理系统支持IPHONE、IPAD等移动客户端访问，用户可以通过移动终端处理业务，提高系统使用效率。

5)建立统一的数据库，公司历年来所有房地产项目成本数据均纳入系统，通过对比不同年份的项目数据，不同类型的产品数据，得出最优成本控制方案、产品设计方案，为以后项目建设提供有效模板。通过对比各个项目实际成本进度，付款进度，了解公司资金需求真实情况，合理安排资金支付计划，筹资计划。

[1]李建明，渠连柱. 我国房地产管理信息化的发展战略

[2]赛迪顾问有限公司. 2009年房地产行业信息化白皮书

[3]蔺鑫. 赛普期刊.地产管理实践

10.3969/j.issn.1001-8972.2013.24.085