文/韩玉婷 路世昌

神华集团是在我国改革开放政策不断深化的大背景下，应运而生的煤炭能源企业。在成立的短短十七年间，神华集团从原煤年产百万吨的企业发展成为具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业，年利润总额在中央直管企业中名列前茅，安全生产多年来保持世界先进水平。截至2011年底，投运电厂总装机容量4,283万千瓦，拥有1,467公里的自营铁路、1.5亿吨吞吐能力的港口。原煤产量和商品煤销量分别达到4亿吨和5亿吨，居世界第一。神华辉煌成就的取得是无数神华人艰苦奋斗、兢兢业业、创新努力的结果，同时，在很大程度上也得益于其科学先进的发展模式。

一、神华模式的内涵

神华的模式内涵可以概括为五个方面。一是为国家建设提供绿色能源支持的明确使命。二是建成具有国际竞争力的大型能源企业的清晰愿景。三是“矿路港一体化、煤电油一体化，人财物技一条线，供产运销一条龙”的“四个一”商业模式。四是“源于国企，优于国企”的组织运作模式。五是敬业奉献的领导班子和高效忠诚的员工队伍。

二、神华模式的特征

神华模式的特征具体体现在“四跨型企业”和“四个一体化”两个方面。

1.“四跨型”企业

企业的成长需要冲破来自于市场、技术、制度等方面的制约和束缚。神华从设立开始就在“做世界领先的以煤炭为基础的一体化能源公司”愿景指引下，突破了地区制约、行业制约，随后又突破了所有制和社会制度的制约，最终成就了一个跨行业、跨地区、跨所有制、跨制度的现代化大公司。

跨地区——神华的生产、运输和市场疆域横跨陕西、山西、内蒙、河北、新疆等行政区域，仅一个神东煤炭公司所管辖的矿区就横跨晋、陕、蒙三省（自治区），神华的铁路网络遍及蒙、陕、晋、冀四省（自治区）和众多的县市，因而，行政区域间的利益和关系协调就成为神华公司发展的重中之重。

跨行业——神华的事业领域包括煤炭、电力、铁路、港口、石化等大行业，与各行业宏观管理部门之间的合作和矛盾也由此而生。

跨所有制——神华不是国有独资，而是由包括国家、机构、个人在内的多种类型的股东投资所有，企业必须妥善处理和协调投资者的多样要求和利益。

跨制度——神华在实行资本主义制度的香港证券市场上市，而本部设在实行社会主义制度的北京。这种“一国两制”框架下经营的模式，对于一般企业来说或许不算什么，但作为国有重要骨干能源企业，神华的这种跨制度选择，对其发展产生了深远影响。

神华的“四跨”模式，是在国家逐步建立市场经济体系的背景下对现代企业模式的一种全新设计；以这个模式对西部能源进行开发，是领导层的一项重大的、高瞻远瞩的战略决策；不断发展和完善这种模式，是神华集团提升企业竞争力，为其他国企做出榜样的核心任务之一。

神华建立之初，就创造性地将与煤炭相关的产业整合在一起，破除了市场经济初期依然存在的部门分割与地区封锁的藩篱。在开发矿区的同时，建设长达1300公里的自营铁路和年吞吐超过亿吨的港口，初步形成了矿、路、港一体化的大格局。

神华的“四跨”并不是简单的物理上或空间上的链接和归并，而是有内在联系的经营资源整合。神华对此有着清晰的战略构图，那就是通过“跨地区、跨行业、跨所有制、跨制度”实现“四个一体化”。

2.“四个一体化”企业

所谓 “四个一体化”是指矿、路、港一体化（设施平台一体化）；煤、电、油一体化（产品加工一体化）；供、产、运、销一条龙（运营活动一体化）；人、财、物、技一体化（价值管理一体化）。

我国基础能源产业领域的地区、部门制约力比较强，较少有企业能这样大规模地突破地域和行业边界，实现一体化发展。这种一体化，不是过去的“大而全”的企业办社会的模式，它是以市场和效益为导向的企业功能上的一种重组，其内涵已经产生了质的变化。

“四个一体化”的结构本身就具有巨大的价值。比如电力业务与煤炭业务优势互补。电力业务为煤炭业务提供了稳定的、规模可观的市场，而煤炭业务则为电力业务提供了稳定可靠的燃料供应，并使神华可以获得更多高质量的电力业务投资机会。再比如矿、路和港形成了闭合循环系统，大大减少了外界特别是国铁的干预，避开了国铁由于各类物资运输比例的调整而带来的影响，减少了产品到市场过程中的不确定因素，保证了货源组织的均衡平稳，充分发挥了一条龙优势。

一个企业需要三种资本，一是金融资本，二是人力资本，三是结构资本。神华“四个一体化”模式的形成，最重要的是产生和积累了支撑神华持续发展的一种结构资本，这种结构资本具有区别于人力资本和金融资本的特质，它难以模仿，难以复制。正是对结构资本的成功运作，成就了神华集团难以超越的核心竞争力。

三、神华管理模式的特质

计划经济时代的中国，只有行业管理，没有企业管理；只有地区管理，没有市场管理；只有公有管理，没有共有管理。尽管这种管理模式也有其合理性，但是事实证明，这种管理模式理论上的优越性并不适合中国的现实国情，用在国民经济管理上则极大地限制了企业的活力，阻碍了市场的作用，忽视了共同的利益。神华的管理模式是神华模式实现的重要配合要素之一，既是神华模式的一部分，又有超越神华模式的地方。

神华管理模式的特质之一是由企业协调企业。企业管理为主，行业管理为辅。投资实行相关多元化，经营管理实行专业化，既充分发挥了资源整合的效益，又保证了专业化的效果。比如煤电联营，比如矿路港联营，以及正在建设中的煤油联营等等。

神华管理模式的特质之二是由市场链接地区。市场空间为主，地理空间为辅。矿路港建设以市场和客户为纽带，实行地区多元化连接，形成跨省市的企业大通道，大网络，使商品快速、稳定、低成本直达目标市场，以市场和客户为纽带使地区割据变成了地区间合作。

神华管理模式的特质之三是以共有实现公有。过去强调公有，但没有认真去研究公有的诸多实现形式，因而走了独木桥。神华管理模式中普遍采用共同投资、共同建设、共同运营、共享利益和共担风险的形式，使资产、权力、责任落实到位，又通过香港上市形式尽快实现与国际资本市场和现代公司制度的对接，保证了股东和员工的利益，又使得公有资产实现了最优的保值增值。以共有制调和了公有制和私有制的矛盾，以法人资产实现了国有资产和个人资产的联合。

神华的发展历程和管理模式是践行科学发展观很好的例证,今后的发展道路上,神华会继续以科学发展观理论指导各项工作,不断创新管理理念,转变经济发展方式,在国家社会经济发展道路上不断前行。