梁震宇，姜彩肖

与在大医院工作的专科医生不同，社区医生面对的不仅仅是躯体上的疾病，还交织着大量的生活、家庭、心理及社会问题。社区医生要想很好地完成自己的工作，就必须具有良好的协调意识、合作精神、足够的灵活性和与各方面良好的关系；必须要具有对社会生活的热爱与持久兴趣；必须具有服务于社会人群、与人交流和相互理解的强烈愿望和自身需要；必须具有对患者高度的同情心和责任感，而且这种情感是无条件的、全方位的。如何把具有这些特点的人才发现出来，是每一位管理者都要面临的重要课题。笔者基于多年的社区卫生管理经验，探讨了发现人才的要点与技巧，以期为社区卫生服务管理者提供参考。

1 时时注意发现人才

人才是机构的核心竞争力，但是针对一项工作找到一个合适的人选是很难的，远远不是有些人想象的到人才市场招两个人那么简单。所以，要注意时时发现人才，遇见满意的人才要立即行动，尽快挖走。在工作、生活中发现的人才往往比去人才市场招聘来的“人才”强很多。

实例：人才的流失有时候难以避免 2005年，我市某社区卫生服务站L医生给我打来电话，说他准备辞职去开个体诊所，干了这么多年社区卫生服务工作就要离开了，想请我吃顿饭。L医生是我市第一批的社区医生，他一个人从邯郸农村来到石家庄，应聘在某社区卫生服务站工作。他的爱人没有工作，还有两个在上学的女儿，社区工资水平有限，他的家庭生活一直很困难，迫不得已才离开社区。晚上下班后，当我赶到这个社区卫生服务站的时候，看到桌子上摞着一把椅子，L医生正站在椅子上修灯管，我问他是不是灯坏了，L医生说：“灯没有坏，明天我就要走了，我一走剩下的全是女同志了，这活她们干不了，临走前我再检修一遍，省得出了问题她们着急。”

点评：当时我心里一阵难过，多么好的人呀，我们社区卫生服务的队伍中又少了一名优秀员工。有些离开社区卫生服务机构的人，拼命说原单位的不好，甚至故意隐藏、销毁一些重要的文件、记录，给接手的同事制造麻烦。L医生明天就要走了，今天还在站好最后一班岗，为同事们以后的工作提供方便，L医生的职业精神令我肃然起敬。

案例：发现人才要细心 一天，某企业董事局主席走进办公楼的电梯，遇上了一个他不认识的新员工，但这名新员工知道他是老板，知道他在9楼办公，就直接按电梯9楼。电梯过了5楼以后，他才又按了一下5楼。走下电梯，老板告诉他的助理去查一下这名员工的情况，予以重用。

点评：这名员工自己在5楼工作，看到老板来了，他并没有同时按下5楼和9楼。如果按了5和9，电梯肯定先在5楼停下来。他知道老板的时间比自己的宝贵，所以他只按9楼。同时遇见了老板也是一个表现自己的好机会，电梯过了5楼后他才按5楼，既不耽误老板的时间，又让老板知道他在5楼上班，既不显得溜须拍马又有策略地表现了自己。

社区卫生服务是一项较新的工作，还面临着很多的困难和问题，缺乏可以直接模仿和借鉴的现成模式，需要我们不断的探索和实践。作为一名社区医生，不但要有过硬的技术，还要有灵活的处事态度。如果社区卫生管理者能及时发现身边具备这种素质的可用之才并予以重用，对事业的发展是非常有好处的。去人才市场招聘，虽然经过层层筛选，但招来十个能留住两个就不错了，管理者对此不要有过高的心理预期。一个社区卫生服务站虽然只有十来个人，但从我的经验来看，一般需要两年的时间才能把人员配齐，才能形成一个比较稳定、合理的团队。

2 招聘员工要有标杆

案例：某服装厂研究什么样的人最适合做缝纫工，就开展了技术比武，1 200名员工不停的缝直线、缝曲线……一个星期下来，前十名的一个共同特点是：个个身高都在1.50 m左右。由此得出结论，个子矮、腿短、频率快是优秀缝纫工的重要条件，以后招聘员工就以此为标杆。

点评：社区卫生服务机构里最受患者欢迎、为单位创造价值最大的员工，可以了解和观察他的年龄、性别、学历、职称、长相、性格是什么样的。可以他为标杆，招聘和他情况相近的。

美国有句谚语：“你可以教会火鸡上树，但不如找来一只松鼠。”松鼠天生就是爬树的材料，有些能力是与生俱来的。在人才的发现上，选对人比做对事更重要。

3 要查人于微

诸葛亮甄别人才有“七观法”，即：问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。在当今仍然对我们社区卫生服务管理者具有借鉴启示价值。

现代社会中人们精于包装，不容易看到真实的东西。所以，有时候招聘人才光靠面试是远远不够的，还要查人于微，细致地观察。比如，你可以请他吃饭、请他唱歌，观察他的表现，通过细微的动作可以发现很多问题。通过唱歌，你可以观察他的性格是积极的还是消沉的、是奔放的还是偏执的。在员工的招聘上，用工方要面临一定的风险，因为招聘来的员工不管好坏都要付给工资，还不能低于当地最低工资标准。路遥知马力，日久见人心。识别人才不仅需要时间，更需要细致的观察。

4 要招就招最好的员工

机构招聘来一个只要两千元工资的员工，他每月可能只能创造五千元的效益；而你聘用的另一个员工，虽然工资要四千元，但他每月创造的效益可能是五万元。

点评：人们看病首先考虑的是“医疗安全”和“医疗质量”，接下来才是就医的价格。用相对高的工资聘用到高素质的人才，医疗技术水平高患者才多，患者多了经济效益就好，有了经济效益就能聘用到更高水平的医生。与此同时，附近的诊所可能付不起那么高的工资，只能聘用技术水平较低的员工，技术水平差就越来越没有病人。所以，在我们能够承受的范围内，我们要招就招最好的员工。

5 要招认可自己的人

我们招聘员工的时候，往往倾向于招自己认可的人。其实，我们不但要招自己认可的人，聘用认可自己的人也很重要。

6 要规避风险

实例：2008年，某社区卫生服务站站长给我打电话，说他通过登广告招聘了一名员工，面试感觉还行就留下了，结果该员工只工作了11 d，工资也没拿就不辞而别再也找不到了。打手机已欠费停机、打其老家的固定电话查无此号、找到其住处已人去屋空，拿着其留下的身份证复印件到派出所一查身份证是假的，电话打到其毕业学校查无此人……

点评：通过广告招聘也好、通过人才市场招聘也好，应聘人的底细我们并不清楚，我们在招到人才的同时还要注意防范风险。对于新招聘人员，一定要填写“亲人联系表”，父亲、母亲、爱人、兄弟姐妹、子女的姓名、工作单位、联系方式、家庭住址都要填写清楚(最少填写6人)。应聘人如果不是本地人，还要填写本地的亲属、同学、朋友的联系方式。然后再根据上面的联系方式打个电话核实一下，比如给他父亲打电话，说他的儿子在这里工作表现很好，感谢他培养了一个好儿子，问他家里还有什么需要帮助的吗？不仅可以增进彼此的感情，还可以进一步核实相关情况。

7 新员工的入职培训

新员工入职后，都会有一个“个人组织化”的过程，即应聘成功者进入组织后，由一个“自由人”向“组织人”转化的过程。在个人组织化的过程中，新员工对自己所供职的机构尚不十分了解，与领导、同事群体之间尚不熟悉，在相互适应时期由于未能觉察彼此的需要，可能会引起某些矛盾和问题。这一时期常见的问题主要有：(1)期望与工作实际有差距。许多第一次参加工作的年轻人，总是满怀希望地走上人生第一个工作岗位。然而，在现实工作中他们常常会苦恼地发现，他们一踏入职场就陷入了错综复杂的部门间冲突和人际争斗中，工作环境、福利待遇等与在校时的理想存在巨大差距。(2)得不到领导的信任和重用。由于新员工刚刚踏入职场，领导最初交给的工作往往比较乏味、单调和枯燥；或者遇到一位令人感到沮丧的科主任，对你的工作横挑鼻子竖挑眼。(3)组织成员的偏见和嫉妒。新员工常常有比老员工更高的学历和更多的文凭；而老员工有着更多的工作经验，他们认为新员工幼稚单纯、好高骛远、书生意气、自视清高等。由于这些成见，使得老员工常常故意给新员工出难题，压给他们一些十分艰难的任务。

点评：招聘新员工需要花费很大的时间、精力和费用，上述问题解决不好，会导致人才的流失，给组织造成巨大的损失。有研究显示，新员工入职后的前3个月是员工离职最多发的时期。入职培训可以帮助新员工从第一天培养起作为社区卫生服务团队成员的感觉，帮助新员工从心理上“准备好”，通过对社区卫生服务工作整体的了解，尤其是对规章制度、社区文化、工作环境等的熟悉，使员工尽快建立起投入新角色的信心，尽快适应环境、融入组织。所以，入职培训是人力资源管理中非常重要的一节。

根据心理学上的“首因效应”，人们对事物的第一印象作用最强，持续时间也最长。新员工对社区卫生服务工作的第一印象能极大地影响其今后的工作，甚至定下以后的工作基调。通常新员工一上班工作会很积极，希望给大家留下好印象，从社区卫生服务机构角度来讲也正希望如此。国内外很多大公司都有专门的入职培训流程，甚至有专门针对入职培训者的培训，帮助入职者真正融入到组织中去。入职培训需要安排专门的时间由专人来做，而不是由部门主管在工作中简单交代了事，新员工的入职培训一般有以下三个方面：(1)让新员工全方位熟悉工作环境。介绍本社区卫生服务机构的发展历史，介绍本单位的业务范围和科室设置，带领新员工参观各个科室并把新员工介绍给同事，告知新员工其领导及同事的联系方式，尽可能在第一天为新员工配置办公桌、安排更衣柜、配科室钥匙，让员工感受到欢迎及关怀，给员工一种加入团队大家庭的温暖。(2)介绍单位的规章制度和行为准则。包括薪酬福利制度、请销假制度、奖惩制度、培训制度、财务管理制度等；与员工确认用工的种种条款，建立起切合实际的期望值，避免以后不必要的麻烦和误解；完成本机构的法定告知义务(如《劳动合同法》要求的告知事项)。(3)介绍社区卫生服务工作的内容与方法。让员工理解社区卫生服务工作的主要内容和方法、社区医生的主要工作、秉承的哲学思想和道德行为准则。培养新员工的社区文化适应性，建立起员工的信心，让其相信参加社区卫生服务工作是正确的选择。