本刊记者／苏晓 薛辰

金风15岁了

本刊记者／苏晓 薛辰

金风科技的十五年，我们看到的不仅是中国风电行业的发展历史，更是一个企业不断坚持与拓展、创新与感恩的行走轨迹。

2011年是武钢和他麾下几千名员工感触最深刻、最艰难的一年。前一年还高达23亿元的净利润在2011年时猛然降到6亿元，这让公司从上到下都有点难以接受。

作为金风科技时任董事长，武钢对公司盈利能力一下跌入谷底的现实保持了比较清醒的头脑，正如这十几年来公司面临每个关键节点时一样。他知道，中国风电行业闭着眼睛都能赚钱的好日子一去不复返了。“以前的好日子要掰开了、揉碎了，非常细致地过。”武钢这样描述接下来的公司发展。

不过，这种糟糕的日子并没有持续太久，通过对公司内部的研发、技术、管理和市场等多个方面重新调整，金风科技很快摸清了逆境生存的方式。更可贵的是，即使是在自己最缺钱的时候，金风还能保证支付给零部件供应商的货款达到90%以上。

市场陡然进入调整期让很多企业措手不及，但金风科技却凭借其口碑甚好的产品与服务在竞争激烈的风电市场上保持着领导地位。2011年和2012年，金风风电装机量连续两年排名全国第一。2013年上半年，金风科技所报净利润为9268万元，比2012年同期增长28.6%。伴随着国内外频繁收获的订单喜讯，金风在一片向好的舆论氛围中稳稳地回到了领头兵的位置。

可以说，从研发到市场，从市场到管理，从管理到服务，从服务到战略，最后又回到研发，周而复始，金风科技自成立以来的十五年里经历着一个又一个的轮回，并始终在探索适合自己的发展道路。

1998年，当金风科技正式在新疆成立并选择从风电研发、咨询和服务开始转入到风电制造业时，中国市场上从事风电制造业的公司还屈指可数。2006年前后，政策利好催生了一批新兴的风电制造企业，此时的金风科技决定从新疆地区迁到北京发展，而且选择了直驱技术，完成了两次资本运作。到2010年，金风科技做了第三次选择，即提出金风国际化的综合发展战略目标，并成为中国本土风电制造企业中最早走出国门、海外项目做得风生水起的佼佼者。

与其他行业相比，十五年并不算长。但在中国风电领域，十五年却是大多数公司都无法企及的历史厚度。最重要的是，在这十五年里，金风科技的每次选择都没有让大家失望。

近三年的历练更是让这个企业逐渐走向成熟，并学会用成熟的目光来看待困难和成功。“我要感谢这三年，金风在这三年里的体会最深。如果这个行业还是像以前那样一帆风顺，那我们对行业、产品、企业管理和竞争的理解都远不会达到现在这样的深度。”武钢这样告诉记者。经历这么些年的风风雨雨，他已看淡装机容量的多少和老大老二的地位。“我真正觉得，一个企业要在行业里持续生存，最根本的因素是在企业好的时候和差的时候都要抱着很虔诚的心态始终探索行业发展的客观规律。”

投入

提到金风科技的价值理念时，武钢反复强调的是再平淡、简单不过的几个词：舍得吃亏、敢于投入、坚守诚信底线。然而，这些说起来很朴实的道理真正贯彻到实处并非易事，尤其是要将其转化为一种武装全员的思想。

做过IT、开过软件公司的武钢说：“制造业容不得一点点虚的东西，一定要认认真真，而且这种认真要入骨三分、脚踏实地。”他总是强调，风电是一项长跑事业，以至于整个公司管理层和普通员工都对之耳濡目染。

随着单机容量越做越大，更换一台机组至少得动用500吨的吊车，而换一个零部件动辄就耗费100万左右。武钢明白这其中的利害。风电是个大工程，尤其对大企业来说，机组质量批量性问题就是灾难性的事故。而且，往下面走得越深，风险也就越大。

对于质量问题，金风科技质控中心总监宁巧珍的认识比旁人更加深刻。现在负责金风科技质量控制的她深感，中国风电起步时大跃进式的盲目生产和三年前机组价格大跳水是现代风电史上的两次大灾难。“前一次，国内风电企业的制造能力还远达不到风电所要求的水平。后一次，以产品质量和可靠性下降为代价的机组大降价为后来批量性的质量问题埋下了隐患。”

宁巧珍认为，中国风电装备制造业历经大跃进式的迅猛发展和价格战、大浪淘沙式的行业调整后，正在迎来从“拼价格”到“比质量”的理性转型，这同时也是风电制造业从“中国制造”到“中国创造”、从“风电大国”到“风电强国”的过渡。

金风生产什么，不是由自己决定，而是由广大客户和竞争对手决定。

在公司的产品质量把控上，金风高层领导也坦承前几年有过松懈的时候，甚至出过问题。“但是犯了错误，就要敢于担当，敢于承认。”武钢认为公司在这方面做得还不够，也一直在完善。在前不久，金风刚制定了一个规则：只要现场出了问题，金风的工作人员就必须和业主站在一起先把问题解决，然后再去协商其他问题。“错了就错了，要老老实实，勇于担当，直到把自己的产品做得很过硬，让客户挑不出毛病。”武钢的话里透着一丝强硬。在他看来，企业的产品质量、技术创新和成本控制都必须重视，但是如果一定要排个先后，那还应该是质量第一。

宁巧珍告诉记者，为了保证产品质量，金风实施的是产品全寿命周期质量控制体系。

金风生产的产品从供应商到总装厂再到现场，每个环节都有一套完整的质量控制及评价体系，每个环节都采取不同的制度、标准和规范来严格保证质量。首先，公司的供应商评价体系会对零部件质量进行评价和质量控制，并且每年定期对供应商产品合格率、质量控制情况和服务等打分。在金风的九个总装厂，每个业务单元的质控中心、检验团队和集团派驻的工程师会展开自检、互检、专检和监督检查四重严丝合缝的质量控制。

“风电产品20年的使用寿命，我们的利益与客户是息息相关的。很多问题我们会配合客户去解决，有些问题我们在出质保前要告知客户。譬如机组未出质保前，我们对容易出现大批量故障的零部件进行排查，总结掌握的规律和经验，并告诉客户应该采取什么方法解决。”宁巧珍说道。

这种对质量的极大关注自然赢得了客户的高度认可。经过几年市场的大浪淘沙，投资商对机组质量的评估也有了初步的结果。而稳定性和可靠性都较好的金风机组在市场获得了越来越多的订单。据金风内部相关人士透漏，今年以来突出的市场销售业绩也证明了这一点。

除了关注质量，武钢认为有长远的眼光、舍得投入、不怕吃亏也是衡量一个公司好坏的标杆。

正如七年前，在大功率电力电子技术还不是很成熟时，金风科技毅然选择了直驱永磁技术。这对于当时产值和利润都很少的一个新疆企业来说，一下子投入4亿多并且收购一个德国公司，确实需要一定的眼光和魄力。武钢坦言，当时对于直驱永磁机组的前途和优势，自己也只能从理论上做一些描述和憧憬。

为此，金风在研发方面做了很大的投入。除了在德国Neunkirchen、中国新疆和北京建立3个研发中心，并拥有800多名研发工程师与服务工程师组成的技术团队，金风科技还与美国、欧洲和澳大利亚的多所顶级院校达成了强强合作关系。“我们中国的团队和德国那边时时保持着合作和衔接，我们的机组做好之后，所有资料都会请德国那边复核和优化。”金风科技研发副总裁吴凯告诉记者。就在前不久，金风在罗马尼亚装机的3兆瓦机组，德国研发团队就根据当地情况作了技术上的优化。

当然，这种选择与投入也被证明是非常明智的。自2010年以来，金风科技在全球直驱风电机组市场上一直属于领先地位。每年全球新安装的直驱风电机组中，有近一半来自金风科技。2011年和2012年，金风科技连续两年被麻省理工《科技评论》杂志评选为全球最具科技创新力50强企业。2012年底，金风科技首次成功获选世界知名行业杂志《知识产权资产管理》授予的“中国知识产权倡导者”称号，而中国风电领域获此殊荣的唯有金风一家。

依托强大的全球研发平台，金风科技已经开发了适应细分市场的风电机组产品。金风科技直驱永磁系列低风速、高海拔、低温、高温、潮间带和近海风电机组产品悉数推出，并远销海内外。今年7月，金风科技直驱永磁GW93/1500超低风速系列机组已经进入批量化生产，并已经获得超过20万千瓦的订单。吴凯说：“我们推出各种机型瞄准的是市场。”因此，金风生产什么，不是由自己决定，而是由广大客户和竞争对手决定。

调整

得益于早年在新疆从事风电项目开发、运营管理国外风电机组等多方面的经验和教训，进入制造业后的金风科技具备了多元化发展风电业务的先天能力和条件。但是，这家企业从一开始所追求的理念就不仅是成为一个风电机组设备制造商，而是成为一个风电系统解决方案的提供者。

2005年，金风科技旗下提供综合性风电行业服务的天源科创成立；2007年，负责新能源项目投资、管理、开发、建设和运营的天润新能成立；2008年，主要专注于风电机组电控系统研发、制造和服务的天诚同创成立。至此，金风科技的主营业务已经延伸到风电场开发、风电设备供应、风电场建设和运营等风电产业链整个环节。

金风科技的这种商业模式在市场上并不多见，但是从其建立的各个创业平台来看，“轻资产、重技术”的经营理念非常明显。

天源科创总经理杨华对此深有体会。2006年6月，当时还是项目经理的他亲自参与了天源科创的未来业务规划。熟悉风电的人都知道，风电机组销售合同内的服务业务主要包括微观选址或复核、机组运输、吊装和调试、合同内的技术培训和质量保证期内的服务等。“当时，我们认为运输和吊装是属于需要有大宗型设备支撑的重资产型业务，不是金风科技的强项，因此我们的业务规划主要还是定位在风电项目前端和后端技术相对密集的业务。”

到2008年，风电开发商逐步呈现了多元化的特点。除了电力行业的五大六小和省一级能源投资公司以外，一些地方投资公司和个体投资商也很关注实质性的投资风电项目。而且，后两类投资商更加关注风电项目的整体投资效益，但对项目前期评估、项目建设和运维等相关业务则倾向于选择专业公司外包的业务模式。杨华说这也是天源科创抓住市场机遇，推出“一站式风电系统解决方案”的重要原因。

从前期风电项目的宏观选址、测风、风资源评估、机型选型等，到目前涵盖风电项目整体建设和20年风电场运维服务，天源科创已经初步实现“风电项目一站式服务”的发展目标。

不过，通过分析欧美风电服务市场发展特征，天源科创未来面临的服务挑战还非常大。“风电服务技术标准体系的建设、发电量担保、机组监测、质保期外的服务模式、物流网建设、项目20年技术支持等是天源科创后续需要重点突破的业务。”杨华说。

风电服务方面取得不菲成绩的金风科技也曾经考虑过打造全产业链的商业模式，并确实介入到了一些零部件研发、制造领域。不过，2012年，金风在公司结构上做了很大的调整，首先是将叶片厂的制造业务剥离了出去，同时又将大部分的电机制造业务交给电机厂，将大丰和包头的磁钢工厂分别交给了南车和北车。对此，武钢的解释是：“应该让专业的人做专业的事。前段时间，对于公司到底可以介入到哪些产业链，介入到什么程度，我们也做了很多反思。”

不过放出去的基本都是制造业务，对于叶片、电机和磁钢的研发团队，金风依旧保留。“我们专注于自己认为重要的领域，譬如控制，我们介入的原因是它涉及整机的多体动力学和多个部件的协同控制。”武钢认为，这些调整既可以充分依靠专业的力量，也可以集中精力于研发，做到真正的轻资产。

为了更好地配置资源，有效降低成本，金风科技在管理模式上也做了新的尝试。2013年初，借鉴很多欧洲企业的经验，金风科技把汽车制造业运用广泛的精益管理方式引入到风电领域。今年3月，这一管理方式已经在天诚同创开始试点，并且第一个阶段的工作已经基本完成。

不管是对风电制造业的选择，还是对直驱的选择，或是对全产业链的放弃。金风科技在公司发展的每个关健节点都实现了华丽转身。究其原因，除了资历上的先天优势，其战略上的前瞻性与不断调整突破更加重要。

出海

就在今年7月，金风科技向泰国发电集团EGCO的THEPPANA风电项目提供的GW109/2500低风速系列直驱永磁机组顺利并入泰国国家PEA电网。虽然只有3台机组，前期也做了很多准备，但是这次能通过泰国电网的各种检测，担任金风国际常务副总裁的潘彦田还是觉得惊喜。

对于金风而言，第一次将自己2.5兆瓦的机组卖到泰国，而且顺利地通过当地严苛的并网测试,获得当地电力部门以及业主的高度评价，这本身就是极大的肯定。

潘彦田说金风科技从一开始便将研发、销售和服务等国际元素融入其发展进程中，早早地确定了自己走海外市场的战略。2006年，金风科技在德国设立全资子公司——德国金风，先后与英国GH设计公司、荷兰Macll设计公司、德国Vensys公司等国际学术研究机构和设计公司开展合作，这成为金风技术和人才国际化的开端。

2010年，金风在香港联交所挂牌并开始上市交易，实现了资本的国际化。而在2009年的12月，金风在美国明尼苏达州投资开发的UILK风电场项目成为金风市场国际化方面的里程碑事件。

2012年，金风科技国际化进程思路更加清晰，形成了从技术、人才、市场、资本和管理五个维度上的国际化综合发展目标。随着五个维度的最终确立，金风的海外业务也形成了三种逐渐成熟的商业模式。第一是机组销售业务；第二是在一些风电政策以及综合环境比较稳定的国家走投融资策略，投资建设并持有风电场,使金风的产品处于国际视野之内,接受国际环境的考验,促进技术进步,带动服务业务的国际化；第三是在一些发展中国家譬如南美、非洲、东南亚积极参与项目总承包，特别是风电一体化解决方案的提供，从项目策划，风能资源分析，风场设计，供货，服务等多方面为客户提供服务，联合其他中资企业或其他国家的总包企业共同承担EPC项目。

如今，这个国内成立最久远的公司赢得了全球超过1600万千瓦的装机成绩，安装了1万3千多台风电机组，总资产达到320亿元，在全球拥有3600余名员工，其所经营的风电场、所销售的机组遍布于全球六大洲的20多个国家。2013年上半年，金风在海外共计发运77台1.5兆瓦和2.5兆瓦风电机组，累计签约708兆瓦,并有望在2013年底突破1000兆瓦。

由于今年国内业务的突出表现以及国际市场的变化，潘彦田对金风科技到2015年国际市场份额占据30%的目标还是持比较谨慎的态度：“虽然对这个目标的完成希望还是很大，但由于国际市场普遍存在国别政策变化快、融资结构复杂、金融危机的影响延续等不确定因素，所以这一目标可能会往后拖延一些。”

虽然到目前为止，金风科技在国外已取得不错的战绩，但其在国际市场上的每一步都走得异常谨慎。“做了这么多年的风电，我们知道水的深浅，很多风险都必须考虑得十分充足。如果对当地环境没有摸透就贸然进入，很容易栽跟头。”潘彦田如此表示。

像近几年炙手可热的巴西市场，看着大批风电企业蜂拥入驻，金风并不不为所动。潘彦田认为：“巴西这个市场的政策比较严苛，对机组本地化的要求非常高，而且项目建设的审评，融资模式等要求越来越多，具有较大的不确定性。很多前几年扎进去的风电企业如今都铩羽而归。”

实际上对于每个有利可图的市场，金风都会在前期投入大量的精力和人力，包括建立属地化的专业的海外团队，对市场作充分和耐心的分析研判，确定市场进入策略，以尽可能地回避风险。尽管这样，金风科技在国外市场也并非一帆风顺，前期调研做得再充分，也会遇到意想不到的风险。

今年8月刚刚获得国际银团提供项目融资的巴拿马Penonome一期55兆瓦风电场项目在刚开始着实让金风国际的同事头疼了很久。“当时预测这个项目的利润率、项目进度都很好，但开工以后才发现完全不一样。”譬如，中国的船到巴拿马的航线，以及当地港口条件，当地分包企业工作效率，这些和调研结果还是有很大的不同，成本增加了许多。抵达巴拿马之后，指定的港口大船根本进不去，货物倒运到工地耗时2个多月。

潘彦田表示，虽然目前海外项目的实施已经积累了不少经验，但是像这种类似的事情也没少交学费。“金风国际之所以有这么一批可以在国际市场做投资和销售的人才，也是慢慢磨出来的。”

金风科技人力资源总监李飞告诉记者，为了做到国际化，公司的销售人才，物流、供应链人才有很多都是外籍员工。“我们在国内始终保持有20名－30名外籍员工，这主要是为了有一个国际氛围，让中外员工以后更好地沟通。”

如今，得益于金风机组长期以来稳定的表现和高可利用率，金风科技所走出去的项目在当地都已经拥有了不错的知名度。“金风在澳大利亚和美洲的项目为我们在海外市场打下了根基， 总部的融资压力也小了很多。” 潘彦田对记者说。