张敬伟

（燕山大学经济管理学院,河北秦皇岛066004）

基于过程视角的新创企业成长策略研究
——以河北省新创企业为案例

张敬伟

（燕山大学经济管理学院,河北秦皇岛066004）

基于新创企业成长与新创企业寻求可行商业模式是一个共生演化过程的认识，论文以河北省6家新创企业的纵向案例研究为基础，将新创企业成长过程划分为商业模式启动阶段、调整阶段和确立阶段等三个阶段，以各个阶段的成长内容及关键特征为理论依据，提出了新创企业在各个阶段的成长策略，为创业者发展其企业、降低创业失败率提供借鉴。

新创企业；成长策略；过程视角；商业模式；河北省

近年来，随着国内外创业活动的日趋活跃，新创企业成长问题引发了学术界越来越多的关注。现有文献主要围绕成长影响因素与成长过程两条线索展开。一方面，大量的成长影响因素研究致力于解释新创企业成长绩效的差异问题[1][2]，并不关注成长实现的动态过程；另一方面，成长过程研究通常以生命周期理论（或阶段模型）为主导，将新创企业成长看作是创业者对不同成长阶段所面临的主要问题的解决过程，但这些过程研究大多缺乏理论和概念基础[3]，对新创企业的多维成长内涵关注不足[4][5]，导致成长策略的提出缺乏理论依据和针对性。本文从新创企业寻求可行商业模式的过程角度出发，在前期研究的基础上[4][5]，提出了新创企业在不同成长阶段的成长策略，有助于弥补现有研究的不足，为创业者发展其企业、降低创业失败率提供有益的启发。

一、理论视角与研究思路

1.理论视角的提出

现有研究表明，新创企业成长是一个内涵丰富的综合性现象，既包括对市场机会的探索与利用[6][7]，也包括对盈利与成本的考量[4][7]，还包括形成组织常规、达到可靠性和可说明性[8]等诸多方面。这些成长维度涵盖了商业模式理论所关注的企业“价值三角形”[9]的主要内容。现有研究[9]指出，任何企业都需要在定义、创造和获取价值的过程中确立稳定的企业架构，才有可能获得持续生存和成长的地位。因此，从商业模式的视角看，寻求合适的市场定位、构建可复制的经营过程、获取可持续的收益，往往是新创企业成立后面临的三个关键任务。据此，新创企业成长过程可以解读为创业者为其企业寻求可行商业模式的过程，通过观察新创企业的商业模式从构思到确立的过程，能够揭示新创企业成长过程中的规律或模式。

2.主要研究思路

基于新创企业成长与新创企业寻求可行商业模式是一个共生演化过程的认识，本文引入商业模式的概念，将新创企业界定为“已经注册成立但商业模式尚未确立的企业”。虽然现有研究指出，获取可持续收益（或达到稳定状态）是新创企业成长中的一个关键节点[3][10][11]，但本文认为，可持续收益仅仅是反映新创企业可持续生存和成长能力的指标之一，更明确地说是表征指标，其背后的实质是商业模式的确立。换言之，新创企业只有在市场定位、经营过程以及利润模式三个相互关联的重要方面都经受了达尔文式的市场检验，新创企业才有可能实现一定时期内的生存和可持续成长。[4][5]因此，以商业模式确立作为界定新创企业成长期的截止点突出了新创企业的独特性，能够揭示新创企业成长的真正内涵。

鉴于此，本文在现有文献的基础上[4][9]，将新创企业的商业模式解构为市场定位、经营过程和利润模式三个维度，通过观察新创企业在商业模式的三个维度方面所采取的活动或策略的变化，判断新创企业成长状态的变化，并以其应对不确定性的策略模式作为划分成长阶段的标准。具体而言，本文将以河北省新创企业为抽样研究对象，在前期研究的基础上[5]，利用多案例研究深入探讨新创企业不同成长阶段的成长策略。

二、研究方法与理论发现

（一）研究方法

案例研究对于理解“如何”以及“为何”的问题非常有效，有助于解答“新创企业如何成长”这一研究主题，因此，本文采取案例研究的方法。同时，考虑到本研究以发现共同模式为着眼点，有必要采取多案例研究的方式。多案例研究的复制逻辑不仅有助于提高结论的说服力，还有助于提高其外部效度。[12]具体而言，本文遵循理论抽样原则，以河北省A市为抽样区域，对其中12家独立创业的民营企业进行了实地访谈，并针对其中符合理论抽样条件的6家新创企业进行了深度访谈与案例研究。访谈围绕创业者创立和发展企业的过程展开，特别注重考察创业者在探索市场定位、组织经营过程以及利润模式设计与实施等方面所开展的活动或策略。随后，以丰富的一手资料为基础，运用规范的多案例研究方法[12]，最终构建了新创企业成长的过程模型[5]。

（二）理论发现

多案例研究显示，源于组织内外部的不确定性给新创企业的生存和成长带来了挑战，如何权变地应对不确定性是新创企业成长中的重要任务。根据新创企业应对不确定性的策略的差异，新创企业成长过程可划分为商业模式启动、调整和确立等三个阶段，揭示新创企业从初始机会假设的实际验证，到商业机会的反思和确认，再到商业机会的挖掘和利用的动态成长过程。

1.启动阶段。这是新创企业进入市场后的渐进探索过程。面临高度的不确定性，新创企业尝试以初始经营假设为基础，构建商业模式的雏形。在没有任何经营和信用记录的情况下，新创企业如何使顾客接受自己的产品或服务，是新创企业面临的最关键的挑战，这也成为新创企业面临高度生存不确定性的最主要原因。新创企业需要在市场定位、组织经营过程以及构建利润模式等方面积极探索解决方案。启动阶段的新创企业只有努力地降低商业模式各个维度的不确定性，才有可能降低生存的不确定性，提高生存和成长的概率。

2.调整阶段。调整阶段是新创企业对商业模式维度开启重要调整之后的探索性成长过程，单一或多个维度的调整将引发不同维度之间的互动调整与适应。对于某些新创企业来讲，业绩危机可能会加大企业生存的不确定性，因此，调整的方向与重点至关重要；对于另外一些新创企业而言，在初步资源积累的激励下，创业者期望水平的提升则有可能驱动企业寻求新机会，主动发掘不确定性并加以权变利用。跨案例研究发现，调整过程的显著特征是，新创企业将在探索过程中逐渐明确成长方向，清晰的市场定位将引导经营过程和利润模式随之改变。

3.确立阶段。在此阶段，新创企业以商业模式的规则化[7]作为工作重点，通过设立规则和制度以推进既定业务方向下商业模式的实施，能够有效地降低商业模式各个维度的不确定性，最终实现有效地成长。新创企业在这一阶段的主要目标是降低商业模式三个维度的不确定性，使之达到稳定、可持续的状态。跨案例研究显示，这一阶段的新创企业在商业模式的各个维度方面明显地体现出规则化的特征或倾向。这些规则有助于塑造和强化可预见的行为，实现行为结构、利益结构的稳定性和一致性。这最终显著地降低了新创企业商业模式各个维度的不确定性，新创企业架构的搭建工作至此完成。

上述新创企业成长过程的三阶段模型指出了新创企业成长中的阶段性，明确了不同阶段的成长内容及特征，从而为新创企业成长策略的提出提供了理论依据。新创企业只有在不同阶段采取符合本阶段特征的策略，才有可能实现预期的成长。

三、基于三阶段成长模型的新创企业成长策略

（一）商业模式启动阶段的成长策略

1.在市场定位方面。首先，新创企业需要将商业机会凝练为独特的价值主张，以彰显企业存在的意义和价值，从而提升合法化水平，促进顾客及相关资源的获取；同时，独特的价值主张也有利于树立企业的独特身份[13]，从而为新创企业带来差异化优势。例如，B针对国外进口包装机在价格和交货期方面的劣势，提出高性价比和迅速交货的价值主张，很快赢得了顾客的认同；致力于家政服务的A则针对居家老人的特殊需求——疾病突发引发生命危险，提出了“紧急呼叫，提供医疗救助”的价值主张，初期的几个成功案例就帮助企业打开了市场。其次，新创企业应对早期产品项目或顾客有所选择，通过在试点的范围内持续调整直至顾客接受，新创企业才有可能初步立足。案例研究显示，选择合适的产品项目作为进入市场的切入点有利于创业者利用机会市场中的不确定性，从而迅速积累资源（D创业者所谓的“第一桶金”），创业者可以以此为跳板，进入更为有利可图的市场，如A由应急呼叫服务发展到更为广泛的家庭服务。最后，新创企业应积极与顾客互动，加强信息搜集与顾客价值的挖掘。这个互动过程中形成的关系往往具备强关系的特点，有助于为企业提供关于产品和市场的细致信息，为企业今后的产品开发和销售创造条件，由此可以降低市场不确定性。

2.在经营过程方面。新创企业一旦进入市场，其经营过程假设就进入到实际的市场检验阶段，新创企业需要在与顾客实施供需匹配的过程中，对原来的解决方案假设进行修正和调整，以确定顾客问题的解决到底需要哪些活动或流程，以及如何经济高效地实现这些流程。首先，创业者应善于根据业务开展的需要对经营过程实施即兴调整。初期的经营过程往往简单，且并非深思熟虑，需要根据经营中的各种变数灵活加以调整。其次，在启动阶段，创业者应该认识到，自己是企业的灵魂和关键，在完成各项经营任务、整合各项经营内容方面发挥最关键的作用，因此，需要创业者在工作热情和责任方面的高度的承诺，才有可能应对任何不确定性的冲击。例如，D在初期的一笔外贸业务因国外反倾销制裁而受阻，企业面临严重的生存危机，创业者不遗余力地寻求对策，连续七天驻守厂家，以诚恳与毅力打动了厂家的营销员，在后者的帮助下最终将货物成功转为内销，使企业化险为夷。

3.在利润模式方面。首先，在合理规划的前提下，应尽可能降低初始投资的比重，为后续运营资金留出空间。例如，E最初租用而不是自建厂房；A与民政局合作，使用民政局提供的场地；B在最初创业时使用的是创业者所在大学的场地和试验设备。其次，新创企业需要在运营方面加强成本控制。张玉利和田新指出，新创企业初期经营项目不成功，很有可能是创业者无法保证把成本控制在可接受的水平。[14]因此，积极销售、加强回款、利用生产中的经验曲线和规模效应，是降低成本的有效策略。最后，积极开发收入来源。案例研究显示，抓住任何可能带来顾客、扩大收入的机会，对于新创企业的早期生存都必不可少，这样做，一方面能够增加资源积累，另一方面，有助于加速资源周转，提升资源利用效率。当然，这样做也会给企业造成资源压力，因此，从收益和成本两个方面同时予以考虑、注重现金流的安全性是创业者在启动阶段的工作重点。

（二）商业模式调整阶段

1.在市场定位方面。首先，创业者应加强对经营方向的反思与确认。本文研究显示，创业者对经营方向问题非常关注，创业者只有选定了合适的经营方向，企业经营行为才开始逐渐内敛，各种机会主义调整才逐渐让位于计划性调整，新创企业才有可能走向成熟。例如，B调整阶段之初就将自身定位为“提供机电一体化高度集成的设备供应商”，随后以技术创新为战略导向，积极开发创新设备；C则在探索过程中，逐渐明确以计算机硬件贸易和系统工程业务为依托，逐渐发展软件业务，并最终成为顾客的“管理顾问”这一战略方向。其次，应注重对顾客价值的理解和把握。一方面，企业可以主动出击，设计各种利益诉求引发顾客的注意和追随，也可以在与顾客的互动中挖掘顾客的价值点。例如，C在涉足系统工程业务之后，开始设计服务卡，作为吸引顾客、提供附加价值的一种营销策略；在刚刚涉足SAP业务时，C首先在企业内部尝试SAP的二次开发与实际应用，积累开发与使用经验，为拓展用户、增进用户体验创造了条件。再如，A在服务顾客的过程中加深了对顾客需求的理解，逐渐增加免费送米送面等一系列增值服务，赢得巨大的社会声誉，对市场开拓具有重要意义。

2.在经营过程方面。首先，管理经营过程的持续调整。案例研究显示，企业定位的调整、规模的增加、现金流压力的加大、新经营过程的尝试，都会引发新创企业对现有经营过程的调整，因而，在调整阶段，经营过程的调整往往是经常性的举动。创业者应把各项经营过程看做是一个系统，采取相互匹配、彼此调适的思维对各项活动实施调整，其中，尤其应注重调整中的互动性，创业者应既善于积极主动地调整，也能够在被动调整中及时响应，使各项经营活动能够实现动态平衡。其次，明确核心的经营过程。核心过程是用以反复地执行各项关键任务、创造核心价值的运营过程和管理过程，常常包括培训、开发、制造、规划、销售和服务等等[15]，是用以解决顾客问题的最重要的价值活动。随着新创企业规模扩大、业务复杂化，其各项经营过程也趋于复杂化。但是，核心过程的确定对于顾客价值的满足乃至企业商业模式的确立都具有重要意义，新创企业应尽早予以明确。

3.在利润模式方面。首先，注重提升收入质量。虽然调整初期的新创企业仍然具备算计收支、抢抓订单的状况，但努力提升收入质量是这个阶段新创企业努力的方向。创业者可以通过适度的产品或业务多样化实现收益来源的扩大化，也可以通过业务的专业化、精细化实现收入稳定性的提高。例如，B在创新战略的指导下开发各种新型设备，提高了收益水平；A专注于家政业务，通过高质量的家政服务获得稳定的收益。其次，创业者应加强成本管控。案例研究显示，规模扩大、加强管理、经营内容及实力变化、纯粹地压缩成本的考虑以及过程调整等是引发成本管理方式变化的最主要原因。创业者可以采取一些整合的或制度的手段实现有效的成本管控。例如，F将不同城市的办事处合并成一个服务点，通过服务若干城市以分摊成本；A则通过开发软件平台将各个区的呼叫中心加以整合，通过软件平台进行集中控制，不仅有助于降低成本，还能够提升创业者对于业务开展的控制力。

（三）商业模式确立阶段

1.在市场定位方面。首先，在明确发展方向之后应采取积极的承诺措施，例如增加投入，拟定实施计划。C在确定了软件发展方向之后，推出了自己的产品平台，并积极向目标顾客开展营销和推广工作；E挖角某钢铁公司总工，开展更多冶金机械设备的开发和制造。其次，创业者必须要做出取舍决策。受限于资源能力，企业应将资源投入到更为有利可图的商业机会中去，因此，取舍是关键的决策。具体而言，创业者需要对业务作出取舍，以便明确业务发展重点，培育核心能力。同时，往往也需要对顾客加以取舍，以便将更多精力转向更有价值的顾客。例如，进入确立阶段后，C将一些投入产出比低的耗材业务外包给另一家小公司，自身专注于大型系统工程和软件业务，由此，也慢慢与一些缺乏创新需求的老顾客渐行渐远。

2.在经营过程方面。首先，应对核心过程加以修补和完善，以提高运行的效率和效果。例如，A的创业者面对扩张中自身力量不足的挑战，开始更多引入加盟服务商，在此过程中逐渐摸索出一套选择供应商的标准和家庭服务标准，能够确保各类供应商按照公司的质量要求提供相应服务。由此，A的整个服务流程体系最终建立起来。其次，在这一阶段，机会主义的和应急的调整更多地让位于计划性调整，此时，新创企业应注重各项经营过程的匹配和整合，目的是实现资源共享的协同效应。例如，E设立下料车间，服务于多个产品部门。经营过程的整合既有利于顾客价值的打造，也有利于提高企业运作效率，增强竞争优势。当然，这个过程往往伴随制度建设、规范管理等措施，最终形成各种常规和标准流程，从而打造出可持续的组织能力。

3.在利润模式方面。首先，应设计和实施顾客锁定（lock in）策略，以实现收益的可持续性。案例研究显示，新创企业可采取如下的顾客锁定策略：（1）价值锁定。利用好的产品和服务留住顾客；（2）互补品锁定。通过组合产品提供更好价值。例如，C采取了“工程+软件”打包策略；A则采取“免费产品+增值服务”的做法；（3）无替代锁定。例如，A提供免费紧急救助、免费送米送面的服务，这些服务在市场上几乎找不到替代供应；（4）转换成本锁定。例如，C和F的软件，或是B的设备均需要相关培训，一旦客户掌握了特定技能，其转换供应商的成本将十分高昂。其次，加强完善成本管理。这可以通过多种途径实现，例如，C通过ISO9000认证之后，按照质量管理体系的要求，采取成本管理委员会的方式对项目进行评估和管理，能够有效地控制成本。此外，企业也可以积极地解决回款问题，以缓解自身的成本压力。例如，案例研究发现，较高比例的应收账款是新创企业在资金方面捉襟见肘的重要原因。通过采取制度化手段，加强回款，有助于提升新创企业的资源水平。以B为例，为解决令人头疼的回款问题，B采取了如下措施：“……要收到95%的货款才能发货……对遗留的欠款进行专人专项目负责……对相关人员讨要回来的呆账或死帐按比例奖励”，经过近一年的实施，公司的回款水平已经明显改善。

结束语

在国内外创业活动日趋高涨的背景下，提高新创企业成长概率和成长质量是发展创业型经济的内在要求，对于提升创业型经济的质量具有重要意义。本文从新创企业寻求可行商业模式的视角出发，以案例研究为主要手段解读新创企业的成长过程。本文的主要贡献在于，从新的视角出发，以新创企业寻求可行商业模式过程的三阶段模型为理论依据，提出了新创企业在不同成长阶段的成长策略，对于降低新创企业的生存不确定性，提高成长质量和成长概率具有重要的借鉴意义。当然，本文的不足在于，主要研究结论建立在六家企业案例研究的基础之上，进一步研究需要扩大研究对象的范围，以提高结论的可概化范围。

大；资料完备性；可接触性。详细论述参见文献[5]。应被访者的要求，本文各个案例公司的名称用ABCDEF等代号表示。

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F272

A

1009-2692(2012)03-0110-04

2012-06-10[基金项目]2011年河北省社会科学基金项目（HB11YJ049），河北省社会科学发展研究项目（201104069）, 2012年教育部人文社会科学青年项目（12YJC630288）的阶段性成果

张敬伟（1978－），男，河北卢龙人，燕山大学经济管理学院副教授，南开大学商学院博士研究生。