王秋娜 黄建宏

（海南大学旅游学院 海南 海口 570228）

一、引言

现代商业竞争实质上是人力资源的竞争，提高员工敬业度，充分发挥员工的潜在能力，是现代企业取得成功的法宝。现在越来越多的调查和研究结果表明：员工敬业度是真正影响组织绩效的关键指标。因此在人才流动加速的酒店业，如何加强员工的敬业度管理，提升酒店员工敬业度显得尤为重要。上海波特曼丽嘉酒店已经两次当选为中国最佳雇主之首，凭借着一支敬业度的团队，其顾客满意度从1999年开始由92%提高到了97%。面对大批新型酒店不断加入的竞争，波特曼丽嘉的营业额仍然能保持18%的增长率。由此可见，敬业度与绩效的关系非常密切。敬业度不仅有助于提升组织生产力、利润和顾客满意度，而且还能减少员工流失和事故的发生。

二、员工敬业度研究现状

员工敬业度发韧于国外管理咨询公司的实证研究，盖洛普公司通过建立盖洛普路径的模型首次揭示了员工敬业度与企业绩效之间的关系。翰威特（Hewt）和韬睿（Towers）等咨询公司也相继展开了对员工敬业度的实证研究。这些管理咨询公司的研究领域主要集中在敬业水平的测量、影响因素、敬业度对客户满意度和组织绩效等的影响、提升员工敬业度的途径等。

上世纪90年代，Kahn、Maslach和schaufeli等运用工业心理学和组织行为学研究方法研究敬业度。他们对于敬业度的研究是从工作倦怠的研究中派生出来的。随着积极心理学影响的不断深入，研究者展开了对工作敬业度的研究。他们的研究主要集中在敬业度的定义、结构维度和测量等方面。

员工敬业度在国内还是一个比较新的研究领域，相关研究也是在实证研究的基础上分析影响敬业度的维度和应用。如张轶文和甘怡群将Utrecht量表引入中国并验证了工作投入的三因素模型；高艳通过实证研究得出了中国文化背景下的员工敬业度问卷六个维度；马明等以饭店企业为例，进行了员工满意度和敬业度关系实证研究，并得出了员工工作满意度和工作敬业度并非呈正相关的结论。

目前，国内外对于员工敬业度本身的研究还不多，而且在很多观点上也没有达成一致，实践中的企业所采取的测量员工敬业度的措施也不多，大多数仅局限于问卷调查，然后做定性分析。因此，建立理想的敬业度测量模型，准确量化员工敬业度的高低，这项工作至关重要。

三、酒店员工敬业度管理模型的构建

敬业度作为员工的一种主观心理反应是动态可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工敬业度的降低甚至丧失。所以，有效的员工敬业度管理应该是全程的，应该贯彻系统和动态思维。本文把酒店员工敬业度管理分为员工招聘期、员工稳定期、离职潜伏期和离职期四个区间，并实施全程管理。其模型如图1所示。

1、员工招聘期——敬业度的预测

招聘是员工进入酒店的“过滤器”，“过滤”效果的好坏直接影响着员工敬业度管理的其他阶段。酒店在招聘期以敬业为导向，采取面谈与问卷相结合的方式来选拔员工。问卷涉及求职者所学专业、对所要从事工作的了解程度、跳槽次数、平均工作时间、与企业价值观匹配程度五方面（评估数值以5分值设计）。对调查的结果计入以下数学模型进行分析，对于过滤值小于2的员工酒店不予录用。

其中，G表示员工招聘的过滤值；x表示测量指标，xj表示x的第j项指标，xij表示第i个求职者在第j个指标上的数值；aj表示测量指标在测量模型中占的权重。

2、员工稳定期——敬业度的培养与改进

员工稳定期是酒店加强员工敬业度管理的核心，对员工敬业度的培养与改进有着非常重要的意义。酒店应将这一时期分为若干个子时期针对员工敬业度进行问卷调查，并将结果进行运算得出敬业度参考值。通过动态数据的比较，了解员工敬业度的变化情况：如果敬业度参考值降低，则说明需要进一步加强工作，改善不良环节；如果数值上升，则说明工作效果明显。

员工敬业度参考值计算的数学模型：

其中，Ei，TK表示第i个员工在第k个时期的敬业度参考值；

图1 酒店员工全程管理模型

表1 影响酒店员工敬业度的因素指标

Etk≥3 yj表示x的第j项指标；yij表示第i个员工在第j个指标上的数值；rj表示测量指标在测量模型中占的权重；mi表示第i员工的扰动指标（在具体评测时只考虑受企业外部环境影响的特殊个体）。

本文依据马明、陈方英等人在《员工满意度与敬业度关系实证研究——以饭店企业为例》一文中通过对饭店做了实证研究得出的结论，将员工因素、工作本身、职业发展、管理制度、领导水平作为影响员工敬业度的一级指标，y的取值为二级指标的数值，如表1所示。

Xij数值的确定分为两部分：第一部分为考核指标数值的收集——每一指标的数据从直属主管评估、同事评估、部属评估、客户评估和自我评估5个方面进行采集，然后取其平均值计入模型。第二部分为问卷指标的收集——酒店人力资源部向员工发放问卷，并将调查结果计入模型。

所以此模型还可以写成：

除对要测量酒店内每个员工的敬业度参考值外，酒店也可求出某个时期tk（k=1，2，…）员工敬业度参考值的平均数，以考察酒店整体的敬业度变化情况。

3、离职潜伏期——敬业度的挽救

根据敬业度参考值的大小可将员工分为：敬业度缺失者、敬业度波动者、理性敬业者、情感敬业者。针对不同类型的员工酒店应采取相应的措施予以放弃或挽救，具体见表2。

敬业度缺失者是爱跳槽的员工或者对本职工作不感兴趣的员工，这一类人只把现有工作作为临时的过度，即使是能力非常突出的员工企业也无需挽留。敬业度波动者是企业应重点采取措施挽救的员工，酒店如果不给予此类员工足够的重视，其敬业度很可能会一直下降并使员工产生离职念头，员工也就会步入了离职潜伏期。因此酒店应该以调查结果为依据，综合考虑员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。当采取措施后对此类员工再一次进行敬业度测试，如果E值大于等于3，则再次进入员工稳定期；如果E值没有变化甚至有所降低则放弃对此类员工的挽救。

理性敬业者是企业应该重点保留的员工，此类员工对待工作认真负责，热爱本职工作，对酒店的管理制度、领导水平等的满意度较高，对自身的职业生涯规划也相当的明确。因此工作效率也较高，能够为企业带来较高的利润。然而，这一阶段形成的敬业度不稳定，容易受到员工主观情绪以及外部环境的冲击。

情感敬业者是同酒店融为一体的优秀员工。此类员工掺杂了更多的个人感情在酒店里，能将自己的利益和酒店的存亡紧密的联系在一起。情感敬业形成后，员工会降低对工资水平、管理制度、领导水平以及职业生涯的敏感性，但这并不意味着以上标准可以无限度地降低，员工依旧会对工资水平、管理制度、领导水平等形成基本线，在不超过这一基本线的前提下，员工更强调情感，而当超过这一基本线，利益的驱动可能超过情感的驱动。因此酒店应该高度珍惜情感敬业型员工，因为这种个人与酒店的情感的建立并非那么容易，一旦建立了也不容易消失。

4、员工离职期——敬业度的完善

如果挽留失败，员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业在重新招聘合格的员工的同时还要进行离职面谈。酒店可以通过离职面谈了解员工离职的真正原因以他们及对企业的意见和看法。这样做既为今后员工敬业度管理的进一步完善提供依据，又体现了酒店的人文关怀。另外，离职面谈既是对离职员工以往职业生涯的总结，也是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导。员工离职并不意味着员工对企业的“背叛”，他们有可能成为酒店的客户，也可能成为酒店的合作伙伴，甚至仍然有可能重新回到酒店。因此，酒店员工的敬业度管理应当延伸到员工离职后，继续与他们保持紧密的联系，充分利用这一低成本资源。

四、酒店员工敬业度模型应用的相关建议

表2 员工分类表

员工敬业度全程管理模型贯彻了系统和动态思维，针对不同的时期有不同的侧重点。但是，员工敬业度全程管理的整体成效需要靠各个阶段的敬业度管理协调发展、同步提升，任何一环都不能偏废。只有各个时期的工作都做好了，才能真正有效地提升员工的敬业度。对于员工敬业度全程管理的方法，本文也摆脱了过去单一的定性分析，引入了时间序列和数学模型，使管理者可以对不同时期的同类数据比较（譬如管理者可以以季度为考核时间单位）。这样采集过来的数据将更加真实有效，更具有说服力。

由于敬业度是员工的一种主观行为，无法用数字具体的来衡量，因此本文所构建的模型在具体应用过程中需要注意以下几个方面：第一，本文中的公式得出的只是敬业度参考值，试图以更加直观的方式表达问卷调查的结果，达到主观测验和客观分析相结合的效果。因此，在数据分析过程中，不能把敬业度参考值作为唯一评判数据，应结合酒店具体情况给以客观评定。第二，在这里，必须强调指出，测量模型是在一系列严格的前提条件下建立起来的，即：假设1：数据采集在时间和信息上是一致的，是一个完全信息模型；假设2：酒店员工都能客观、真实的填写问卷，不存在虚假数据；假设3：权重设计合理，既符合人本管理思想，又符合企业经济增长目标。如果数据采集不符合前提条件，那么得到的分析结果将会有偏差，甚至会出现数据分析与现实相反的情况。第三，各个酒店在环境、设施等各方面的差异本文无法给出所有酒店通用的指标体系和权重，只是给出了一种模型和思路。酒店应该根据自身的具体情况以及员工的具体岗位建立最佳测量指标体系，并赋予合适的权重。

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