董鹏 ，郭丽美 ，尤华胜 ，徐善伟 ，葛金卫 ，郭翼 ，黄义华

(1.卡莱(梅州)橡胶制品有限公司计划部，广东梅州 514759；2.麻省理工大学斯隆管理学院，美国马萨诸塞州剑桥，02499；3.长丰集团衡阳风顺车桥有限公司研发部，湖南衡阳 421001；4.晋中职业技术学院机电工程系，山西省晋中 030600；5.巴陵石化公司烯烃事业部，湖南岳阳 414000；6.北京农业职业学院科研处，北京 100012；7.中共抚州市委党校教务处，江西抚州 34400)

企业库存的产品或物资由于供应、计划、采购、生产与销售不协调，导致进得多、出得少，这样就形成了库存积压。加上企业之间的产品需求信息不准确，又缺少信息交流与共享，企业无法掌握下游的真正需求情况和上游的供货能力，同时供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只好多存储货物，各自持有高额库存。如何设置和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失以及库存过多所增加的仓储成本，则成为一个企业必须解决的问题。库存几乎存在于整条供应链的各个环节，库存管理一直以来是企业供应链中的重要内容，也是连接企业与企业之间物和物流通的重要节点，是物流、资金流、信息流运行的综合体现点。库存管理模块占企业总资产的20%～30%[1]，库存的管理水平往往体现着企业整体运营效率和企业的收益。一直以来有着“企业的革命要从革仓库的命开始”的说法。面对日益激烈地市场竞争，企业想要在市场中站稳脚跟，以谋求发展，就必须对其供应链体系进行优化，而优化供应链的重要手段之一便是对被称作“第三利润源泉”的库存进行全面有效的管理和监控。传统的实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节。从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而事实上，库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。库存管理方式及观念的滞后，大多是凭经验主义而非信息化管理，已成为我国制造业瘦身转型的瓶颈。而制造业突破库存管理瓶颈就在于提高预测准确性、降低库存与供应链优化三者的融合互动。

库存管理的好坏不仅影响着供应链上企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件的需求，又直接影响采购、销售部门的购、销活动。库存连接着企业内部各部门，甚至也是一些关联企业之间的接口，是需求与供应的“粘合剂”。有效的库存管理方法能够缩短库存信息流转时间，使企业的物料管理层次分明、有序，并为采购、生产和销售提供依据。因此，完善的库存管理功能，不仅能够对企业的库存进行全面的控制和管理，以降低库存成本、支持企业快速准确决策、增强企业的市场竞争力。同时也是目前一些先进制造和管理模式成功实施的保证。

1 传统库存管理的瓶颈和库存管理相关观点

一般来说，企业在采购生产阶段，为了保证生产过程的平稳化和连续性，需要有一定的原材料与零部件的库存。而库存要占用资金，发生库存维持费用，并在库存积压时产生相应的经济损失。因此，库存既要防止缺货，避免库存不足；又要防止库存过量，避免发生大量不必要的库存费用。如果库存不足，将导致送货延迟、客户不满、引发生产瓶颈等；如果库存过剩，则会占用不必要的资源。尽管库存过剩看起来是这两种不良情况中危害较小的一个，但附加在过剩的库存上的价值却是数目巨大的，当库存持有成本较高时，会导致企业流动资金紧张乃至现金流断裂。

1.1 库存的弊端

1.1.1 占用大量资金

库存中存放的物品越多，能够满足客户需求的可能性就越大，但与此同时，占用的资金也就越多，严重影响着企业的资金运转效率。资金被库存占用就不能再用于投资其它项目，同样，用于储存存货的空间既占用了地租或库存空间，这往往又会有其它更为有效的用途；通常情况下，企业库存资金占流动资金的40%～60%[1]。这是库存带来的最大弊端。如果没有库存或实现零库存，则可节省大量的资金占用。但国外的统计资料表明，若要使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值[2]。随着时间的变化，存货在消耗企业大量的储存费用的同时，往往自身也不断贬值，容易形成不良资产。可见，库存管理成为企业财务管理的一大难题，成为制约企业发展的重要障碍，库存管理改革已势在必行。

1.1.2 发生库存成本

库存成本是企业为持有库存所需花费的成本。库存材料的成本增加直接增加了产品成本。库存成本包括：占用资金的利息、储藏保管费(仓库费用、搬运费用、管理人员工资等)、保险费、库存物品价值损失费用(丢失或被盗、库存物品变旧、老化、发生物理变化或化学变化导致价值的降低)等。库存还面临着过时淘汰而被废弃的风险，尤其是对生命周期较短的产品供应链来说，风险更大。

1.1.3 掩盖企业生产经营中存在的问题

库存控制是管理中的一个核心问题，也是一直在探索的前沿性问题。企业持有库存在不同的情况下不同的企业有不同的侧重。库存一般有3个作用：预防不确定性的需求、改善服务的质量；保持生产的可持续与均衡性；减少采购的订货成本[3]。但库存会成为管理中的“冰山”或“暗礁”，它会掩盖管理中的很多问题。例如，掩盖经常性的产品或零部件的制造质量与工作中的失误问题。当废品率和返修率很高时，一种很自然的做法就是加大生产批量和在制品、成品库存，掩盖工人的缺勤、技能差、劳动纪律松弛和现场管理混乱等问题；掩盖供应商的供应质量、交货不及时问题；掩盖生产计划安排不当、生产控制程序方法不健全与市场销售不力等问题。从这个意义上讲，库存只不过是一种临时性的“镇痛剂”，只能消除某一症状而不能解决根本问题。

1.2 库存管理的相关观点

对于库存管理，不同的企业，不同的学者与专家，历来有不同的观点。概括起来各派代表性的库存管控观点，主要有以下三种形式：

一是持有库存。如文献[4-6]，库存是企业生存和运转必要的储备和连接剂，即为了满足客户正常需求的波动和潜在的需求，我们必须保持一定量的库存。持这种理念的人认为，按照经济订货批量(Economic Order Quantity，EOQ)模型进行库存管控，主要的担忧是缺货造成客户的流失及服务水平的下降，而这种库存模型并不能很好的解决这一问题。长期以来，制造业关心的是产量，是生产，而不重视库存控制。Prékopa和Ziermann等人经过一年多的分析诊断，发现过高的剩余库存量主要是由交付过程的不确定性因素所导致，而订单的交付过程一般发生在一定的时间间隔内而不是在某一个时间点上。库存管理决策也不得不考虑库存成本与客户服务水平的关系问题。一般而言，在库存上有更大的投入可以带来更高水平的客户服务。长期以来，库存作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营中占有重要地位。企业持有一定的库存，有助于保证生产正常、连续、稳定进行，也有助于保质、保量地满足客户需求，维护企业声誉，巩固市场占有率。传统的理解：库存是必要的储备，即为了应付需求或供应的潜在波动，必须持有一定的安全库存(Safety stock)、缓冲库存(Buffer Stock)。因此在物料需求计划(Materials Requirements Planning，MRP)，即通常所说的物料采购计划或生产计划的逻辑设置上，企业就会对每一种物料(所有原材料、成品、半成品都称为“物料”)都或多或少地设置一定数量的安全库存，目的是为了“安全”。这种库存有可能是原材料库存、半成品库存，也可能是成品库存。选择何种形式的库存，完全取决于企业对库存风险的认识。从生产与采购角度看，库存是一种“缓冲器”，是应付不确定需求所必须的。总之，持这种观念的管理方式，它只考虑其合理性、经济性与最优性，而不是从技术角度上去考虑存货的保管与储藏以及如何运输。另外，EOQ模型假设条件过于理想化，忽视了不确定性对仓库管控的影响。

二是控制合理库存。如文献[7-14]，库存管理的目的是保持合适的库存量，既不能过度积压也不能短缺。不合理的库存最终会成为企业的不堪承载之重，将成为压倒企业的最后一根稻草。库存控制就是要在成本和客户服务两者之间寻求平衡，以达到两者之间的最佳结合。让企业管理者困惑的是：库存控制的标准是什么？库存控制到什么量才能达到要求？库存控制的管理工具是什么，或者说用什么样的方法来控制库存？如何配置库存是合理的？即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，那时的库存就没有风险了吗？库存风险的比例有多大？这些都是库存管理的风险计划问题。企业供应链管理中的库存控制问题是一个典型的关于库存成本、服务水平、客户满意度的多目标问题。由于企业得不到及时准确的信息，从而影响库存的精确度，或产生库存的积压，使库存成本上升，或产生缺货，导致送货延迟、顾客不满、产生生产瓶颈等。这都会给企业带来经济上的损失。

三是JIT和敏捷制造 (柔性生产)。如文献[16-22]，主要代表是准时生产方式（Just In Time，JIT），供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）。现代管理专家们认为，“库存是万恶之首”。库存是浪费，即以日本丰田为代表的企业提出的所谓“零库存”的观点：见到了库存就应该消灭。零库存就是其中的一项高效库存管理的改进措施，并在近年得到了广泛的企业应用。这种观点虽然增加了运输成本，但可以用增加的运输成本抵消持有库存的管理费用及货物贬值的成本。一旦库存水平下降，掩盖的问题开始显露，企业将陷入困境，为了摆脱困境而不得不在运营环节进行大量的改善。从经济学角度看，库存是一种机会成本(这部分库存占用资金可用于其它投资)，甚至是一种沉没成本。从纯粹财务的角度来看，这是不能容忍的。按照这种观点：企业一般不会在MRP里设置安全库存，因为安全库存在财务上实际是一种所谓的“沉没成本”，一旦设置，它就固定在那里，无法转作他用。库存不仅占用场地和资金，产生高昂的持有成本，而且造成了货物时间价值的丧失，同时还伴随着贬值、损坏、报废等风险。

综合以上观点，仓库租赁成本以及库存报废、贬值的风险成本远远大于交通运输成本，同时供应商又愿意牺牲自己的利益，建好库存储备，保证及时供货，那么采用JIT是可行的。反之，企业订购、缺货成本比相对较高，产品报废、贬值的风险较小、仓储成本不高，同时离供应商或客户的距离较远，运输交通成本较高，供应商生产品种周期较长，所需物料资源紧俏，那么最好还是储备适当的库存比较合理。新的全球性市场中，不确定性是永恒不变的，客户需求的时间与数量永远是在不断波动的，在日益贴近客户、追求服务的今天，不能及时供货，缺货将会被客户淘汰掉。若能对库存系统进行最优控制，找到一种最佳库存策略，不仅使库存降至安全水平之下，同时又能降低库存保管费用和库存损失费用，减少资金的占用量，提高资源的利用率，这对一个企业来讲，所带来的经济效益无疑是十分可观的。此外，对于中小型企业，如美国卡莱轮胎制品有限公司（以下简称卡莱公司），既不能采用VMI与JIT方式生产，也不能采用EOQ模型进行订货，而是采用目标管理的方式进行控制库存，就显得更为合理和符合企业的利益。

2 库存管理改善的实证分析

库存成本就是那些库存物品和资源所需的成本。一般占总成本的30%以上。据统计，卡莱公司产品生产的直接成本只占总成本的10%，而物流成本却占产品总成本的40%，其中库存成本则占物流成本的80%～90%，也就是说，库存成本占产品总成本的32%～36%，远远要大于生产直接成本。因此，有效控制库存成本对于企业和消费者均有益处，而研究库存成本控制的首要问题就是要分析库存产生的原因。下面以卡莱公司为例进行分析。

2.1 库存现状及确立改善目标

2011年卡莱公司的库存周转速度比2010年仅提高了3%，企业存货费用上升的同时，库存效率却增长缓慢，库存已经成为制约卡莱公司发展的障碍之一。卡莱公司在2008年，2010年与2011年报废库存的价值分别为20万美元，15万美元，12万美元。为更进一步地降低公司库存、减少报废、节约生产成本，尽最大可能地利用流动资金，同时也为搬迁的半实心胎(Reliance Tire)生产线提供生产场地及成品存放仓库。笔者经过对现有库存的相关数据进行分析，将目光锁定在了市场部的库存：2011年国内市场部占全球销售量的1.3%，而库存量却占了20%，因为它存在过多的安全库存，并且生产成本高及占用面积大。最重要的是从它整个的供应链流程里，发现了较大的改善机会。根据初始数据的收集与分析，设置了以下目标：

（1）降低市场部库存，安全库存总量由10570条降低至6000条，市场部安全库存总量下降43%。

（2）实际库存由18578条降低至12000条，市场部整体库存量下降35%；市场部成品仓库占用面积减少30%。

（3）金额由668 182美元降低至450 000美元，库存金额下降33%。

（4）将所有规格的生产启动次数控制在每月1次。也就是说，一个规格在同一个月内只生产一次。这样减少频繁转化规格而带来的生产不稳定性。

2.2 绘制鱼骨图，寻找突破点

通过鱼骨图（如图1所示）分析发现，以下问题是重点改善的方向：

图1 市场库存鱼骨图

（1）预测不准及信息沟通不畅。市场和生产之间缺乏信息沟通，因而供应和需求之间不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间上的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了整体库存量和延缓了反应速度，在很大程度上削弱了卡莱公司的整体竞争实力，也增加了库存的压力和生产的不确定性，这显然与供应链管理的内涵：“减少不确定性，快速准确地传递信息”是相违背的。

（2）汇总表中缺乏ABC分类。不能清晰地体现各个规格的轻重缓急。

（3）流程不合理。市场部接单时，没有对订单评估就直接下给工厂生产（如图2所示），或者轻易承诺给客户的交期。这样导致一是频繁出现紧急订单；二是容易超出了产能的限制。

（4）市场部下单无规律，订单变更频繁，插单现象严重。因此，如何在保证满足客户需求的前提下尽可能降低库存就成为企业管理的重点。库存控制的实质其实就是什么时候该下订单采购和采购多少的问题。多数情况下，由于企业并不知道市场真正需要什么，只是按对市场需求的预测进行生产；由于企业只是按销售订单与销售预测安排生产计划，并制订采购计划，下达采购订单；由于企业采购的物品需要一定的提前期，这个提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制订的，但存在一定的风险，有可能会拖后而延迟交货，最终影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。因此，如何采用有效的库存控制策略，在保证生产的连续性和维护一定程度服务水平的前提下尽量降低库存量，成为库存管理的重要目标。

（5）库存在管理方面无跟踪、考核措施。预测之后，没有形成统计分析，这样不利于市场部提高预测准确性的持续改善，也没有对生产预测准确性进行考核。改善前市场部预测准确性只有14%。市场部当月需求预测订单可执行性低。同一个规格，在一个月内多次生产，造成生产混乱以及不必要的浪费。

2.3 库存改善前后对比及结果分析

2.3.1 改善措施

通过以上原因分析，我们从2012年4月开始（5月是改善正式施行的第一个月）寻找从以下方面进行改善。

图2 改善前流程图

（1）建立标准的库存管理流程。在进行改善时，对整个生产流程进行了一些改动。市场部在对订单进行汇总时，增加评估环节（如图3所示），确保需求订单的可执行性。

图3 改善后流程图

（2）要求市场部在进行客户订单汇总时将所有规格按照轻重缓急分为A、B、C三种类型。A类规格，占库存品种比例5%～15%，占库存金额比例60%～80%，生产计划控制策略是安全库存加本月需求进行生产；B类规格，占库存品种比例20%～30%，占库存金额比例20%～30%，生产计划控制策略是按照本月需求进行生产；C类规格，占库存品种比例60%～80%，占库存金额比例5%～15%，生产计划控制策略是接到订单之后再安排生产。对B类和C类产品不设置安全库存。并且在剔除一些还没有“放产证（Release Production Certificate）”的规格后，生产部要求市场部于每月20号准时提供下个月的市场需求计划，并且准确性为80%。

（3）对库存进行定期跟踪，将库存超过20天的规格汇总后发给市场部，及时对仓库中的积压库存进行清理，推动其尽快销售。根据制定的目标对库存进行控制，如果库存量超过了目标量（12000条），立即进行分析原因并制定改善措施方案。

（4）对市场部关于未来订单预测准确度进行考核是我们改善的最后一个环节，它将推动市场部以后使用更为科学的预测方法来进行订单预测，提高其准确度。

2.3.2 改善效果

（1）降低了积压率，为企业释放出大量的现金。这次改善活动，最终将市场部的安全库存总量由10570件降低至5790件，下降了45%。市场部总体库存量由18578件降低至11089件（如图4所示），降低了40%，合计节省金额14余万美元。本次改善也为即将搬迁的半实心胎生产线提供了将近194 m2的可使用面积，同时，更为以后相关类型的改善奠定了基础。

图4 库存总量改善前后对比图

（2）市场预测准确性进行跟踪。使用《市场预测准确性跟踪表》进行跟踪，并将跟踪结果反馈给市场部。市场预测准确性由14%提升至64%，稳步提高市场预测的准确性。

（3）增加整个生产的柔性。合理定制原材料采购计划；按顾客要求进行生产改进，提高生产柔性；改善预期外的短期产品需求导致的额外成本，降低对安全库存的需求。

（4）加强市场部与生产部双方的沟通，提高供应链的柔性和持续改进能力，从而更有效安排生产。与下游用户发展长期合作的战略关系、进行有效沟通，有利于企业的长期发展战略，使其在激烈地竞争中保持市场份额。

（5）降低了库存天数、准时交货率、库存周转率（如图5所示）。衡量制造商的两个关键考核指标就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。库存周转率提高了，即由原来每月周转6次提升到每月周转12次，库存天数由12.5天降低至1.5天，这就意味着现金流的周转速度加快，为企业创造了更多的机会。通过降低库存量，并没有影响准时交货率，相反准时交货率由80%提升至99.2%。

通过90天的改善跟踪发现（如表1所示），所有的改善除了预测准确率未达到设定目标之外，库存控制达到了预期的效果，企业综合营运能力得到了提升。这种管控方法并逐步在卡莱集团推行，并且轮胎制造业及相关行业均可采取此方法降低其库存。而如何提高市场预测的精度，这成为我们下一个改善小组的专项课题。

图5 库存天数、准时交货率、预测准确性、库存周转率趋势图

表1 后续90天跟踪

3 讨论和总结

库存的控制在精益生产中占有举足轻重的作用。在精益生产的管理理念中，最为重要的就是降低库存，缩短客户响应时间，提高顾客服务水平。根据以上分析，我们不难发现，库存的形成本身是一个很复杂的问题。要想加强库存的控制水平，合理的业务控制流程以及对流程的有效控制就成为关键。

(1)库存控制通常被误认为是物资管理等少数部门的工作，其实不然；库存控制目标的实现，涉及到企业的各个部门，从市场、计划、采购、生产、质量、维修到运输等，每个部门都和库存控制密切相关。只有各个部门加强沟通、紧密配合，才能达到预测全面、计划准确、采购高效、浪费减少、前后贯通、整体协调的局面，最终实现企业库存的合理化目标。

(2)制造业库存管理离不开企业物流，因此必须站在物流本身的角度来实现系统总体的优化，才能从根本上找到问题的解决办法。企业物流本身是一个完整的有机系统，运行有其固有规律。企业物流管理必须遵循其固有规律，无论是系统设计、流程安排，还是职能分工，都要按照物流本身的要求来组织，凸显物流流程的一体化、合理化和完整化。但事实上，许多企业的金字塔式组织结构将本应完整一体的物流过程分割得支离破碎，物流过程扭曲，信息割裂，操作重复，造成物流不畅，库存居高不下，浪费日益严重。要彻底解决企业物流问题，就必须遵循其本身的固有规律来设计和优化整个生产系统，将企业臃肿的金字塔式组织结构压缩成以利润为中心的扁平化的矩阵结构，才能从根本上解决企业物流问题。

(3)利用目标管理。按照SMART原则①制定可行性的目标。只有对库存管理者进行必要的绩效考核并与奖金挂钩，利用指标去考量管理者的绩效，才能调动他们工作的积极性。

(4)从视库存为资产到视库存为成本的观念上的改变。过去一直存在的传统观念是采购的商品或产品生产出来就列入企业的资产，利润表中计入收入栏目，这容易误导对库存品的认识，从而忽视它的成本特性。观念上的改变是全员的、全方位的，这需要一个过程。

总之，科学的生产管理是合理利用资源，提高生产效率的重要手段，这主要包括两方面内容：生产的计划管理和库存管理，其中做好库存管理可以有效地控制生产的节奏，降低不必要的存储，改善物流与资金流的合理流动，保证生产计划的按期完成。无论是MRP、MRPII还是ERP，无论是供应链与物流管理还是生产运营管理，企业的核心问题只有一个：如何在确保按时交货的前提下，把库存降到最低。无论是传统的库存理论，还是现代的供应链库存理论，研究的根本目的都是为了在提高服务水平的前提下降低库存成本。因此，库存管理的研究在企业经营管理中具有广泛而深刻的现实意义。

注释：

① S MART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）原则是目标管理中的一种方法。目标管理的任务是有效地进行成员的组织与目标的制定和控制以达到更好的工作绩效，由管理学大师彼得·杜拉克于1954年首先提出。

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