朱公怡

摘要：完善的绩效考核管理，不仅仅是企业生存基础的关键，也是现代企业提唱人本管理理念的终极表现形式。公正科学的绩效考核不仅可以优化自身的组织结构.提升整体业绩，更可以从精神层面为员工营建出：了一种积极向上的工作环境和心理状态。通过绩效考核，能够使员工充分而正确地认识到自己的优缺点，并及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会，帮助企业取得更好的发展业绩。

关键词：缋效考核

中图分类号：F2文献标识码：文章编号：1672-3791(2012)02(a)-0186-02

1绩效考核形式上的作用

在绩效考核过程中，我们提出的主要参考点是基于未来时间的。绩效考核其实并不是为了解释过去如何如何，而是要将考核结果作为一种资源去参与规划某项工作或某个员工将来的可能性。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应”。

1.1绩效考核是岗位任用的前提

人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想判断人员的能力、经验、内涵、所长、所短，进而分析其适合何种职位，必须经过一定的标准考核，大多数企业可以通过考核，对人员的心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

1.2绩效考核是进行员工培训的依据

培训是人力资源再开发的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。员工的培训应有针对性，针对不同员工的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。同时考核也是判断培训效果的主要手段之一。

1.3绩效考核是确定劳动报酬的依据

绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，合理运用考核结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质最是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平.激励员工努力工作。

1.4绩效考核是激励员工的手段

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及程度，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，使员工在公平、公开的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感，从而提高企业的竞争力。

1.5绩效考核是促进员工成长的工具

良好的工作绩效考核好比一面客观的镜子，可以把考核的结果完善的反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助有上进心的员工不断的自我完善、逐步改进。

2绩效考核的深一步剖析思路

2.1正确认识部门、员工绩效考核的重要性

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我←→内部”、“自我←→别人”、“别人←→内部”，“别人←→外部”的比较，当绩效考核出现外部不公平、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入，或改变自己的产出，甚至改变自我认知。这不仅仅会导致绩效考核流于形式，更会严重阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业内部，共同合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者緊密结合起来。

如果无法，或不重视在员工价值创造和价值回报之间构建出公正合理、适度激励的价值评价机制的话，提高工作效率和企业绩效就是一句空话。因为，员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，必须将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合起来。

2.2部门绩效考核与员工绩效考核的关系现状

有些企业认为，只需要有员工绩效考核就可以了。没有必要对部门绩效进行考核。而另外一些企业只进行部门绩效考核，他们认为部门考核结果能够都代表这个团队的能力，但却忽略了员工自我成长的需求!大部分企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核。但他们并没有将二者关系组合起来考量，而是各考各的，因此，企业会因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

2.3部门绩效考核与员工绩效考核的关键点

(1)正确认识部门绩效、员工绩效的关系。要实现部门绩效的首要条件，必须是部门内的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，则很难确定个体在部门的作用。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，所有人都必须清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

(2)部门、员工绩效关系处理方法。

①将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定中。

②进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行，绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。

③建立积极、协作企业文化。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个人绩效任务的同时，关心部门绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3绩效考核的理论要点

3.1企业对员工的绩效考核体系一般会包括以下六个要素

(1)评价目标，绩效考核作为企业对员工价值核心评判标准，共最主要的目标就是通过它对人力资源价值的选择、预测和导向作用实现企业组织的战略目标。不论是组织绩效评价还是员工绩效评价，都是基于这个共同目标。

(2)评价对象，企业绩效评价的对象之一就是员工绩效。员工的绩效直接关系到企业的发展等经营决策性问题。

(3)评价主体，在进行员工绩效评价时，评价主体的选择则是根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择，一

般就是指那些直接从事评价活动的人。

(4)评价指标，绩效的评价指标决定了对评价对象进行评价的目标。绩效评价关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即所谓的“关键成功要素”。这些关键成功要素则更进一步地体现在绩效评价指标上。

(5)评价标准，这是整个绩效开合体系中最宽泛的标准，通常指指用于判断评价对象绩效优劣的标准。选择什么样的标准往往取决于评价的目的。

(6)评价方法，评价方法是建立在评价指标、评价标准等要素的基础上，重新定义并形成具体实施评价过程的程序和方法。评价方法一般表现为各种评价日程表和评价表格。常见的评价方法一般包括量表法、排序法。

由于无定额员工的工作很多是例行性事务，直接的后果就是无定额员工的考核指标很难量化!我认为既然难以量化就不用量化了，但可以考虑在进行考核指标制定的时候，将定性指标尽量细化。甚至于可以建立一级考核指标体系下的多次级细化的指标体系，并对每个考核指标体系中的考核要素赋予不同的考核权重。最然每一种考核方式不一定适合所有员工，但考核指标能量化尽量量化，不能量化的就进一步细化后，对无定额考核的公平性还是能够起到一定的帮助作用的。

3.2业绩考核应当秉持的原则

(1)客观、公平原则。

所有的绩效考评，都应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，评价人需要尽可能的避免渗入主观性和感情色彩。公平、公正是确立和推行企业员工绩效考核的绝对前提。不公平，就不用期待发挥出绩效考核应有的作用和影响力。

(2)综合、全面原则。

综合、全面是希望在对员工进行考核时，应对员工进行有重点的、全面的考核标准。例如虽然无法定额化对“无定额员工”进行考核，但我们可以对员工所参与工作重要度完成情况，公司关键任务传达、常规文件资料管理、公章及重要证件管理、重要会议准备工作、协调工作等、后勤职能、岗位职能的等等工作内容，进行无差错工作记录，帮助提高绩效考核的准确性。

(3)差别化激励的原则。

再次强调，绩效考核的目的就是激励引导员工行为，选出推动者、优秀者、领导者。绩效考核的评定等级之间应当具有较为明显的差别分隔，针对不同的考评结构和结果，对员工的工资、晋升、使用等方面体现出明显差异，使考评结果带有一定的刺激性，由此起到激励员工的作用。

(4)普遍、群体参与原则。

在很多企业中，绩效管理思想只被一些和企业命运利益相关联的、少数的高层管理人员所掌握，没有能够在基层得到很好的推广，由此就会产生在考核执行过程中必然会出现的混乱问题，比较错误的观念之一就是“认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关”。高级管理层在绩效考核体系的设计上，常常会追求一步到位的指标设计，而没有基层人员参与的可实际操作经验，如果方案设计偏离了企业基层的实际情况，那么这部分考核结果在实际操作中将很难表现出好的效果。

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