大型工程项目集团组织之施工计划管理模式<br/>——记中国化学伊犁新天煤制天然气总承包项目部施工计划管理

大型工程项目集团组织之施工计划管理模式
——记中国化学伊犁新天煤制天然气总承包项目部施工计划管理

2012-04-13曲凡武中国化学伊犁新天SNG项目总承包项目部北京100007

石油化工建设 2012年4期

关键词：施工进度项目部控制点

曲凡武中国化学伊犁新天SNG项目总承包项目部北京100007

大型工程项目集团组织之施工计划管理模式
——记中国化学伊犁新天煤制天然气总承包项目部施工计划管理

曲凡武中国化学伊犁新天SNG项目总承包项目部北京100007

简要介绍了伊犁新天年产20亿Nm3煤制天然气项目概况及项目计划体系，主要介绍了本项目中国化学总承包项目部的施工计划管理思路，重点介绍了在本项目中实行的“发布月进度控制点+控制点完成情况检查+进度考核”的施工计划管理模式。

SNG项目施工计划管理月进度控制点进度考核

In this article: in Xintian SNG Project, CNCEC, the contractor, takes a series of new means in plan management and has been getting outstanding effects.

伊犁新天年产20亿Nm3煤制天然气项目2012年设计进入收尾阶段，项目工作重心转移至施工阶段。施工计划是施工管理的“龙头”专业，施工计划管理的质量直接关系到项目施工进度的快慢，并影响到整个项目能否按照合同工期交工，同时进度的快慢对项目费用、安全管理都会产生较大的影响，施工计划管理的重要性不言而喻。

1 项目计划体系介绍

1.1 项目计划组织体系

项目计划组织体系分为三个层次：管理层、执行层、作业层。其中，管理层是指中国化学总承包项目部；执行层是指四个装置项目部；作业层是指各作业单位，负责具体的工作（包括设计作业人员、设计分包商、供货厂商、施工分包商等）。

1.2 项目计划分级体系

项目计划分为四个层次，具体如下：

（1）一级计划：即项目总体进度计划，是指根据总承包合同中的工期要求，统筹安排、制定项目各项工作总体进度的计划，用于控制项目总体工作进度、工期目标及重要里程碑，并作为项目EPC合同的附件，对双方具有合同约束力，是编制第二级进度计划的依据。

（2）二级计划：即项目主进度计划，是指在项目总体进度计划基础上，对各装置的相关工作进度进行统筹安排的计划，用于控制各装置的设计、采购、施工工作的总体进度及重要里程碑，是编制第三级进度计划的依据。

（3）三级计划：包括装置设计进度计划、装置采购进度计划、装置施工进度计划，是指在二级计划基础上，对设计、采购、施工的各专业、主要工作包及里程碑的进度进行统筹安排的计划，用于控制设计、采购、施工的各专业、主要工作包及里程碑的工作进度，是编制第四级进度计划的依据。

（4）四级计划：包括设计作业进度计划、采购作业进度计划、施工作业进度计划、施工三月和施工三周滚动进度计划、各类专项进度计划（如仪表调试进度计划、管道试压进度计划等），是在三级计划基础上，对设计、采购及施工的各工作包、工作项等具体工作的进度进行统筹安排的计划，用于控制各项具体工作任务的进度。

1.3 项目计划管理职责分工

根据项目计划组织体系及分级体系，各级计划管理职责分工如下：

（1）一级进度计划：由总承包项目部控制部编制，设计部、采购部、施工部及开车部等部门协助完成，总承包项目部控制经理审核，总承包项目部项目经理批准。

（2）二级进度计划：由总承包项目部控制部编制，设计部、采购部、施工部及开车部等部门协助完成，相关部门经理审核，控制经理批准。

（3）三级进度计划：由装置项目部编制，经装置项目部内部审批后，报总承包项目部控制部等部门确认后予以发布执行。

（4）四级进度计划：由作业层（包括设计专业人员、设计分包商、供货厂商及施工单位等）编制，经编制单位内部审批，报装置项目部控制部等部门确认后，报总承包项目部备案。

2 施工计划管理介绍

2.1 概述

施工计划管理工作主要包含四大部分内容：计划编制管理、进度统计、进度控制、进度报告管理。

根据以往工程项目的计划管理经验，施工计划管理工作主要存在如下两大难点：

（1）下级计划编制与上级计划编制不符合，导致下级计划已完成，而上级计划还未完成。

（2）计划执行中“过程预警”工作做得不够。项目计划工程师的重要职责之一就是在计划执行过程中发现进度落后情况，查明落后原因，督促相关单位协调解决，并视其重要程度向各级项目领导汇报情况。不能等到某项工作最终未完成，才向项目领导汇报结果。特别是关键路线上的工作更应该做到“过程预警”。

本项目施工计划管理模式正是基于以上思路形成的。

2.2 施工计划编制管理

施工计划体系与项目计划体系是一致的，也分为四个层次：一级施工计划即一级项目计划，是施工总控进度计划；二级施工计划包含在二级项目计划中；三级施工计划包含在三级项目计划中。此三级计划均已在项目策划阶段编制完毕，因此，在施工实施阶段的施工计划编制管理的重点在于管理施工四级计划的编制。

施工四级计划主要包括：施工三月滚动计划、施工三周滚动计划、施工专项进度计划。施工四级计划由各施工分包商编制，各装置项目部审核、汇总，并提交总承包项目部备案。总承包项目部抽查各装置项目部提交的施工四级计划，提出整改意见返回并督促整改。对计划的审核，主要从以下几个方面进行：

（1）内容是否与三级计划相符：某周期内三级计划包括的工作内容，四级计划中不能出现漏项；四级计划中各工作的进度时间须与三级计划进度时间相符。

（2）四级计划编制深度是否符合要求，三月滚动计划应详细到工作包，三周滚动计划应细化到工作项，即施工工序。

（3）四级计划周期是否符合要求，比如：三月滚动计划是指三月计划，其中第一个月为下月执行计划，后两个月为预计准备计划；三周滚动计划是指四周计划，第一周为编制计划时所在周，反映本周的工作计划执行情况，第二周为下周执行计划，第三、四周为其后的预计准备计划。

我们根据三月滚动计划（每月25日上报）及三周滚动计划（每周四上报）的上报周期来确定计划审核时间，即每月底对三月滚动计划进行审核，每周末对三周滚动计划进行审核，发现问题及时告知各装置项目部相应计划管理人员，对于问题较多者进行问题汇总并发单告知。

2.3 施工进度统计、控制

施工进度统计、控制工作分为日常检查工作和月底进度大检查两项工作。

2.3.1 施工进度日常检查工作

日常检查工作是需要每天进行的常态化工作。总承包项目部施工计划工程师原则上每天必须到现场一次，根据三周滚动计划检查各装置施工内容及进展情况，发现施工内容与计划不符合的或进度落后的，及时联系装置项目部计划工程师，了解计划变更及进度落后原因。特别是每周一至周三是三周滚动计划的结束日期（因本项目的三周滚定计划数据日期是上周四至本周三），需要重点检查施工周计划完成情况。

在掌握了现场实际进度后，总承包项目部施工计划工程师按照内部分工，于每周四、五参加各装置项目部周例会，在会上听取各装置项目部进度汇报并提出问题与要求，对各装置项目部的计划管理起督促作用。

2.3.2 施工进度月底大检查

除了日常检查工作外，我们还进行每月一次的进度大检查。与以往项目施工计划管理的不同之处在于，本项目施工进度检查是与“发布月进度控制点”和“进度考核”结合进行的，具体流程如下：

（1）每月底总承包项目部发布各装置下月主要进度控制点（控制点是从各装置三级进度计划及三月滚动计划中提取出来的，并按照重要程度分为A、B、C三级）。

（2）每月底总承包项目部计划工程师组织各装置项目部及施工单位计划工程师联合对本月控制点完成情况进行检查，并形成会签的检查结果。

（3）根据节点完成率对各个装置项目部进行打分。

（4）月进度控制点完成情况的分数计入本月对各装置项目部进度考核中，占月进度考核的75%比重。

（5）进度考核中的另外25%取决于各装置项目的计划管理体系与执行情况（又分为三大类：计划人员配备情况、工作配合响应、其它计划工作质量），由总承包项目部各计划工程师对各装置项目部分别进行打分。

（6）月进度考核分数为月进度控制点完成情况分数与计划管理体系与执行情况分数之和。

2.3.3 施工计划管理成效

以上措施实现了总承包项目部对各装置项目部进度控制工作的“量化”管理与考核。本项措施于4月底开始实施，目前已经实施两个周期，收到了明显的效果：

（1）促使各装置项目部领导及计划工程师更加重视计划工作。因为每月的进度管理工作将形成一个具体的分数，势必要形成一个排名。

（2）促使各装置项目部主动核实施工三级计划的合理性。如果三级计划与实际安排相距甚远，势必造成月控制点完成情况不理想，月考核分数较低；如5月份进度控制点发布后，装置项目部纷纷提出2012年度计划调整申请，就充分证明了此项措施的效果。

（3）促使各装置项目部编制的三月滚动计划符合施工三级计划。因为控制点不但是从施工三级计划中提取，而且大部分是从三月滚动计划中提取（如三月计划落后年度，取三级计划时间）。

（4）使月进度目标更加明确，更便于实施。传统的月度施工是在三月滚动计划指导下进行，而三月滚动计划相对较繁杂，不能一目了然；而根据三级计划及月计划提取的进度考核点清晰明了，更加直观。

2.3.4 进度纠偏措施

在掌握了进度完成情况后，下一步要做的就是进度纠偏。对于进度偏差，在不影响施工三级计划关键工作节点的前提下，各装置项目部均可提出计划调节申请，将施工三级计划根据实际进行调整并报总承包项目部审批。确实不能调整的落后进度，总承包项目部将采取如下措施督促装置项目部采取相应赶工措施：

（1）下发进度偏差通知单。

（2）召开专题会议；

（3）更换不合格人员；

（4）调整合同范围，等。

各装置项目及各施工分包商可采取的赶工措施有：协调措施、组织措施、资源措施、时间措施、技术措施、经济措施等。其中，协调措施是指通过协调各方关系，消除进度落后的因素，例如召开施工进度协调会、赶工动员会等督促责任方在限定时间内解决自身的问题。

组织措施主要是指因项目管理人员和作业人员不胜任、不合格或责任心等方面导致进度落后，所采取的更换项目中相关岗位人员来解决问题的措施。如果是因分包商的能力不够导致进度落后，则可进一步采取更换分包商或调整其工作范围的做法。另外，组织措施也包括制订完善的项目管理制度和程序，建立有效的进度控制目标体系，明确进度控制人员的职责分工等。

资源措施是指通过加大人力、物力及机具等的投入来挽回进度的措施。

时间措施是指通过合理安排作业时间、适当延长作业时间等方式，来加快项目进度。

技术措施是指通过采用改善项目管理和审批程序、或者采用科学的施工方法及调整原施工方案等手段，来提高工作效率、缩短作业时间，同时采用科学的计划方法，对工程进度实施动态控制。

经济措施是指通过赶工奖励、拖延罚款等方式来督促责任方加快进度，同时及时办理工程款支付来保证工程建设资金需求。

2.4 施工进度报告管理

施工进度报告是对施工计划管理工作的总结与汇总，体现了施工计划管理工作的成果。本项目施工进度报告包括施工进度月报、施工进度周报、专项施工进度报告等。其中，施工进度月报由各装置项目部于每月25日提交总承包项目部和监理单位，数据日期为上月26日至本月25日；施工进度周报由各装置项目部于每周四提交总承包项目部和监理单位，数据日期为上周四至本周三；专项施工进度报告与专项进度计划相对应，是对编制专项进度计划的施工内容进行专项的报告，根据施工实际情况择时编制。