_易 名

一位参加过美国独立战争的老兵在美国独立的数十年后接受了一位历史学家的采访。

“你们当年拿起武器参加革命，一定是为了反抗不能忍受的压榨吧？”

老兵皱着眉头答道：“压榨？我并没有这种感觉。”

历史学家有点诧异：“什么？您没有感觉到印花税法的压榨吗？”

“我从未看到过那些印花啊……老实说，我并未在这上面付过一分钱。”

“那您一定不满意当时的茶税？”

“我从不喝茶，茶税与我何干？”

“那么，我想，您一定是读过洛克、雪莱等人有关自由的永恒原理？”

“我不知道您在说谁。”

历史学家有点疑惑了：“究竟是为了什么，您要去参加独立战争？”

老兵不紧不慢地说：“老弟，我们去打那些穿红制服的人，是为了这个：我们一向是自己管理自己，我们就是要这样，但他们不认为应当这样。”

是的，“我们自己管理自己”，员工们说。但是管理者们却不这么认为，他们总是把自己的意愿强加给员工，通过各种制度、监督手段来“管理”员工。

“员工是最重要的资源”，这是被普遍认同的观点。但是，这种论调只是管理者冠冕堂皇的借口，因为这意味着管理者可以像使用资金、设备和其他任何资源一样使用员工，管理他们，控制他们。如果你抱着这样的观念的话，你肯定会受到来自员工的抵触，尤其是当你公司里的员工是最有价值的知识型员工时，更是如此，他们的自主性最强，是很难被动地接受你的管理的。

显而易见的事实是：每一个人都是自己的主人，不是其他任何一个人的主人，也不是任何一个企业或者任何一个组织的主人；管理者不是被雇用来做员工主人的，他们的职责应是引导员工成为自己的主人，使他们对自己负责。

宝洁公司前总裁史旺生说得好：员工只能自己管理自己，僵化的运作系统只会使他们窒息，而无法使他们做能做的事。一家科技公司就是这样做的，并引起了一家商业杂志社的记者的兴趣。

“你们对喝咖啡的时间和这漂亮的员工休息间的使用有何规定？”这位记者询问带他参观新办公室的公司总裁。整个楼层没有隔间，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念，这份杂志想加以报道。

“我们没有任何固定的喝咖啡时间，员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总裁如此解释，“休息室像其他办公室一样，包括主管人员的办公室——也是开放的空间，经过的人可以看得清清楚楚。惟一的规定就是，不能在工作地点吃东西和喝饮料。我们自豪于这些整片的地毯和其他装潢，不敢冒险弄脏。”

“完全没有规定？”记者惊讶地问，“那如何防止权利滥用？职工随时偷懒？”“我们不防止权利滥用，”总经理说，“员工自行防止。‘舆论’和与生俱来的自尊，使每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。当员工知道离开工作地方，每个人都看得很清楚，而且每个经过的人都能看见他们在休息室抽烟、聊天、吃东西时，他们就不会滥用权利。”

“让公众注意一个人的行动是最好的管理方法，而公司不必为此付薪水。”总裁最后补充了一句。

这位总裁的话更确切地翻译过来，就变成了“作为管理者的你不要肆意去监督员工，他们会在各种各样的理由下自己管理自己”。我们经常会过于迷信制度的作用，把制度提升到管理的核心位置。我们制定了制度，强制员工执行，并运用自己手中掌握的资源把那些执行得好的命名为优秀员工。可是，管理者依然困惑：为什么制度还是很难推行？明明对大家是善意的东西，他们为什么不接受？

制度是什么？是集体的契约。现在，却变成了那些自以为是的管理者们强加给员工的一种“善意”。而人的本性却告诉我们：凡是“强加”的都会遇到本能的抵抗。

你是否想过，人是不能被其他人管理的？事实是，可以被引导，人可能不得已被强制，但是人却永远不会接受作为他人意志的体现而强加给自己的管理。这是最基本的人性，你可以做很多事，但却不能违背人性。人只会服从自己的意愿，人只能自己管理自己。当你让你的员工自己管理自己时，他们会去做你希望他们做的事，而不是由你强迫他们去做。

于是为了使组织保持活力、士气，就必须让员工对与切身相关的事物拥有部分的影响力。这一观念的精髓体现便是“自我管理小组”：该小组由三至十人组成，没有任何直属主管，成员必须先接受培训以便承担工作挑战。只要赋予小组所需的资讯与使命，由他们决定每日的工作内容，设定目标，自行为质量管理、工作效率和成员行为负责。每一名小组成员都应该了解小组职责范围内所有的工作内容，以便更好地分配任务和互相监督。自我管理小组的成功，得以实现“放弃对员工的控制以便控制他们”的观念。假如实行得当的话，这种小组往往可产生很高的生产力和士气。

比如，全球年营业额超过200亿美元的宝洁公司，在策略方面的成功就与“自我管理小组”息息相关。早在20世纪60年代初，宝洁公司的管理者们就开始接触自我管理小组的观念，当时，他们就认定这是主要的竞争优势，并把这项方法视为商业秘密！

其实，每个人都会有某种强烈的需求，并希望自己能控制自己部分未来，心理学家称之为“自主”。管理者只要恰当掌握、调控、引导员工的本性，就会使其更自主、快乐，也更具生产力。

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李嘉诚： 自我管理是一项重大责任

我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖?一般而言，做老板简单得多，权力主要来自地位之便，这可来自上天的缘份或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖较为复杂，力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。儒家之修身、反求诸己、不欺暗室的原则，西方之宗教教律，围绕这题目落墨很多，书店、网上自我增值的书和秘诀多不胜数。我认为自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。这“化学反应”由一系列的问题开始，人生在不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？我有资讯有机会，有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力？你的答案可能因时、因事、因处境，审时度势而有所不同，但思索是上天恩赐人类捍卫命运的盾牌，很多人总是把不当的自我管理与交恶运混为一谈，这是很消极无奈和在某一程度上是不负责任的人生态度。

14岁，穷小子一个的时候，我对自己的管理方法很简单，我知道我必须赚取足够一家勉强存活的费用。我一方面紧守角色，虽然我当时只是小工，但我坚持每样交托给我的事做得妥当出色，一方面绝不浪费时间，把任何剩下来的一分一毫都购买实用的旧书籍。我知道要成功，怎能光靠运气，欠缺学问知识，运气来临的时候也不知道。

22岁我成立公司后，进取奋斗的品德和性格对我而言层次有所不同，我知道光凭能忍、任劳任怨的毅力已是过时的观念。成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减少失败的架构，是步向成功的捷径。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要申延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在如何避免聪明组织干愚蠢的事。

每一个机构都有不同的挑战，很难有绝对放诸四海皆准、皆适用的预制组件。管理者对自己负责的事和身处的组织有深层的体验和理解最为重要。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。