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现代建设工程中甲方管理相关问题进行探讨

2012-03-23谢旭永沈琴仙

城市建设理论研究 2012年4期
关键词:危机管理甲方工程管理

谢旭永 沈琴仙

摘要:从建筑工程管理中甲方的角度出发,分别阐述了建设工程管理中设计阶段的成本控制、技术协调和危机管理3个环节的重要性和管理策略。本文结合笔者多年的实际经历与经验,就建设工程中甲方管理中相关的一些应注意的细节问题,以此与同行分享探讨,以作参考。

关键词:工程管理;甲方;成本控制;技术协调;危机管理

Abstract: from the construction project management of party a's point of view, respectively expounds construction project management in design phase of the cost control, technical coordination and crisis management of the three links of the importance and management strategy. The author discusses the practical experience for many years and experience, and in construction project management of some of the related party a should pay attention to the details to share with our colleagues discussed for your reference.

Keywords: engineering management; Party a; Cost control; Technology to coordinate; Crisis management

中图分类号:TL372+.3文献标识码:A 文章编号:

引言

作为建设工程的甲方,就是希望通过对投资项目全过程的有效控制,从组织、技术、经济、合同等方面降低成本,提高投资效益和社会效益。笔者认为,以下3个环节是甲方在工程管理中最为关键而又容易被忽视的,即设计阶段的成本控制、技术协调和危机管理。

1.设计阶段成本控制

尽管设计费一般只占建安成本的1.5%一2%,但对工程造价的影响可达75%以上,扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%。由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。

针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况,可积极推行限额设计,以有效地控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算,再用初步设计概算控制施工图设计和概算,使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下,合理分解限额,将技术与经济有效地结合起来,严格控制设计变更,使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位,并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较,使设计优化,以降低工程造价。

2.技术协调

建设项目管理是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。协调是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、組织关系、资源供求、信息交换等方面,资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。

对于项目建设程序的各个阶段而言,规划、设计、施工阶段自身有较完善的质量保证体系,有各自较为严密的标准、规范,但各阶段之间需要衔接,必然存在着技术信息的相互流动。例如,施工单位对于设计使用功能的理解以及对变更的掌握,设计单位对于现场和施工动态的了解等,都依赖于技术信息交流。项目管理的实践表明,由于技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。

技术信息协调是在各子系统间——各阶段之间、工程各部位之间以及各单位之间传递技术信息,对于其中的部分子系统,这些信息有时是作为工作标准或依据的,一旦出错,其损失是可想而知的。甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面采取以下措施:

(1)建立科学的项目管理内、外部结构。项目管理组织是项目所有参与方的组成形式,其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面甲方项目在必须分包时应适度,避免不合理地肢解工程的做法;另一方面,项目管理结构的合理与否,应充分考虑甲方自身的协调能力。例如,工程的材料、设备是由施工总包,还是自行采购,甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面予以综合考虑。有时单从价格角度来看是节省了,但增加了大量的技术协调工作,客观上违背了集约化的原则。

(2)法律和经济的制约机制。协调是管理的一部分,而管理是需要成本的。如果协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效地转移这类损失,应当重视法律和经济上的制约手段。

3.危机管理

3.1 危机管理的必然性和紧迫性

在市场经济条件下,市场环境、顾客需求、技术创新不断变化,将给企业发展带来风险。如果企业不能及时防范风险,就会形成企业危机。危机管理就是企业在总结以往处理危机经验的基础上,对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下,建筑企业正面临着新的挑战,建立危机预警机制、实施危机管理已显得日益迫切。

3.2建设工程危机主要因素简析

工程风险主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险,主要包括:

(1)高层战略风险,如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等。

(2)环境调查和预测的风险。

(3)决策风险,如错误的选择、错误的投标决策、报价等。

3.3危机管理的对策

(1)要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性研究阶段,进行风险评估,权衡利弊后回避风险大的项目,选择风险小或适中的项目,还可以采取合作的方式共同承担风险。此外,在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案,以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

(2)应加强预警机制,成立危机管理组织,要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中,要不断地收集和分析各种信息,捕捉风险的前兆信号,以便更好地准备和采取有效的风险对策,抵抗可能发生的风险。

4 甲方管理工作经验总结

(1)筹集建设资金。甲方应按照施工进度保证资金供应,同时要做好投资控制,管好资金,用好资金,节约开支,发挥资金效益。

(2)合理划分标段,搞好项目招标。对规模巨大的工程,应划分成若干块,选择一批施工单位来共同承担。标块的划分,要以大的项目施工能够独立展开为原则。在地域的划分上,要使各施工单位有独立的工作区,以减少相互干扰。甲方要按照招标程序,合理编制标底,选择合理的中标价和优良的施工队伍,签定好施工承包合同。这是顺利实施合同管理、完成工程建设任务的保证。

(3)坚持公平、公开、公正的原则,择优选择施工队伍。应遵守《建筑法》和工程招投标管理的规定,预算价50万元以上的维修工程自觉地按招投标程序办事,不任意压低工程预算价。对于50万元以下的基建工程,应由3家或更多的施工单位报送工程预算与施工组织设计,根据工程价款的高低和施工组织设计的优劣,综合比价后择优选择施工队伍。

(4)选聘好建设监理单位。对监理单位要重资质,要强调合同观念、管理能力、技术水平和廉洁公正。甲方在现场施工管理上要充分相信监理单位,赋予其较大的管理权限,保障监理的裁判权威,充分发挥他们在施工管理中的作用。

(5)认真实行项目管理。要选好项目主管(即代表建设单位的项目负责人)。项目主管应当思想品德好、作风廉洁,既懂技术又懂经济,既有合同管理的经验又有协调管理的能力,从而保障甲方发言的权威性和专业性。项目主管的工作应接受上级部门、审计、纪检部门的检查和监督,项目主管应对所管理工程项目的质量、进度、工程结算负全面责任。对关键性的技术方案,要提前组织专家和技术人员研究,并由甲方作出决策。

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