马东东

摘要：实行财务预算管理是当前房地产开发企业经营机制运行的必然需要。要提高管理水平，精细化管理

控制成本，合理做好各项预算，提高企业收益质量，必然要引入财务预算管理机制。对有限的资源进行有

效配置，更加充分的发挥资源效率。

关键字：房地产企业；预算；管理

Abstract: The implementation of financial budget management is an inevitable need for the current real estate development enterprise operational mechanism running. To improve the management level and meticulous management to control costs, and reasonable to do the budget, improve the quality of corporate earnings, it is bound to the introduction of the financial budget management mechanism. Effective allocation of limited resources to fully serves as resource efficiency.Key words: real estate enterprise; budget; management

中图分类号：F812.3 文献标识码：A文章编号：

一、房地产企业做好预算管理的必要性。

对于房地产企业而言，其本身的特殊性决定了预算管理的必要性。首先，房地产行业受国家政策制约，政策风险是企业不可控风险，因此，应当通过预算管理防控风险。其次，房地产属于资金密集型行业，动辄数亿数十亿投资产生现金流入流出。如拍卖地块，几乎都是上亿。再次，房地产行业集中度低，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5%，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，重视现金流质量与收益质量。

二、房地产企业全面预算管理的特点

1、全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。

2、全方位性。预算管理的内容包括财务预算。经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销，人财物全部纳入预算范围。

3、全员性。公司领导、各部门负责人，下属公司负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

4、以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润，高负债，高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大子基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。

5、以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。

6、以工程形象进度为节点。由于房地产开发周期长，与总包方的结款一般参照形象进度来进行，因此，年度预算以年底王程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。

三、房地产企业实施预算管理存在的问题浅析

目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题

1、缺乏完整的全面预算标准

房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额，预算的准确性受到挑战，预算编制带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。

2缺乏完整的全面预算体系和管理制度

目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统，完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督。预算管理的作用得不到充分发挥。

3缺乏合理预算数据，预算实施效果不佳

为了抢占市场，房地产开发商赶工程、抢进度，经常是边改图纸边施工，致使设计概算突破估算指標、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

4 缺乏有效的控制与分析机制

房地产预算数据来源广泛，数据量大，企业缺乏必要的控制措施，无法及时获取各个预算中心的执行情况，对预算执行难以进行有效地控制，无法做到及时、全面和深入的预算分析。

5缺乏全员意识

许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，与全体员工、项目的工期管理，预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

6缺乏考核力度

在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核部门职责不明确、考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化等考核不力的现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。

7 缺乏与企业战略目标的联系

由于缺乏行业预算标准，许多房地产企业套用传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，使企业的战略实施没有具体合理的数据支持，企业的预算与战略目标缺乏联系。

四、房地产企业当前强化预算管理的措施

(一)完善预算组织体系建设

首先，要提高预算建设的层次，要成立预算委员会，以企业法人或总经理担任主席，由相关分管副总或部门经理主持日常工作。其次，要提高全员全部门的参与意识。通过目标制定、指标分解、责任界定、专题会议等方式，将相关指标落实到各部门以及各相关责任人头上，必要时应签署责任书。企业财务部及成本合约部等应明确经预算管理委员会授权进行相关指标的汇总与协调平衡工作。再次，提高预算管理的权威性。预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

(二)增强预算的全面性、科学性、客观性、

作为特殊的市场主体，房地产企业预算向下必须与公司资源、经营能力匹配，向上必须与公司战略目标协调，才能支撑战略，起到激励的作用，其预算仍然主要包括三大类：投资预算、经营预算、财务预算。要增强预算的全面性、科学性、客观性，按预算的不同种类分述如下：

1.项目预算(投资预算)：以投资项目开发全过程为周期，全面控制项目的资金使用效率和盈利能力，其包括项目销售预算、项目工程预算、费用预算、利润预算以及项目开发计划等，重点针对开发项目全过程的现金流、利润状况等，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。主要是关注全面性与准确性，重点在于现金流预算与利润预算方面。

2.经营预算(年度预算)：以会计年度为周期，包括收入预算、成本、管理费用、营销费用预算等经营预算，以及资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等预算。经营预算主要是在项目实施过程中对相关项目在特定经营期的细化预算，因此该项预算主要是对于整个公司各项目预算的分期细化和整合。这里一方面要考虑必须在项目预算的控制之内，另一方面是要结合实际情况，编制经营预算时要对项目预算有动态的反馈，合理时应调项目预算数据。

3.财务预算(中长期预算)：包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等，它是对企业今后几年乃至更长时期的一个财务规划。重点是关注现金预算。经营预算和投资预算必须以货币形式反映在财务预算中(特别是现金预算和资产负债表预算)。在财务预算的角度，企业应通过不同的资金预算形式，将开发项目不同阶段的资金流与企业非项目资金流进行统筹计划和平衡，为合理调配和使用资金服务。资产负债表预算重点关注企业总资产与净资产的准确性与质量状况。

(三)注重预算实施的事中控制

企业应严格按经审批后的预算开展业务，并定期检查与追踪预算执行情况。企业可建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况定期或不定期进行通报。重点围绕资金管理、成本管理、销售情况、工程进度等，根据工程进度、合同约定，结合预算指标、项目开发周期、企业资金状况进行预算执行的事中控制。通过预算执行情况的跟踪与反馈，可以评估本期预算执行情况，对下期预算指标是否调整作出安排，更能加深全员全部门对预算的理解，使沟通更加顺畅，形成合力。

(四)做好预算实施的考核工作

一是改变传统的考核模式，防止简单地以预算差异将责任界定到执行者头上，合理分解责任，以提高各部门的预算责任意识。如对于部分差异要分析是可控因素还是不可控因素，是执行不力还是指标不科学。二是将预算考核纳入绩效考核之中，如在确定各相关部门的关键绩效考核指标(KPI)时，应将预算执行指标作为KPI之一，通常可作为部门KPI的预算考核指标有“超资金预算率”、“预算执行率”等。以客观地反映出员工业绩和价值，结合奖惩制度，形成激励和约束机制，从而不断激发员工的工作热情和创造性。

实行财务预算管理是当前房地产开发企业经营机制运行的必然需要。过去在经济适度宽松的政策条件下，房地产企业实现盈利比较容易，甚至无须运作，仅持有土地就可增值，管理方面就自然相对粗放，而这种情况在政策适度从紧的时候就不太适用了。因此，要提高管理水平，精细化管理控制成本，合理做好各项预算，提高企业收益质量，必然要引入财务预算管理机制。对有限的资源进行有效配置，更加充分的发挥资源效率。