□盖黎

如何处理内部控制系统与原有管理系统的关系，是企业内部控制管理中必须解决的根本问题。江钻股份公司以内部控制为主导，对公司经营管理系统进行全面整合，将内部控制植入管理规范之中，确立了内部控制在管理规范化体系中的主导地位，确保了内控系统的有效运行。

以内部控制为核心整合经营管理系统

以内部控制为核心对企业管理系统进行全面整合，是内控制度有效运行的必然选择。按照系统论的观点，系统的功能是由系统的结构决定的。在内部控制系统建立起来之后，新旧系统的相容性并不会自动解决，如果不对原有管理系统的结构及其运行规范进行必要的调整，必然影响整个管理系统（包括内部控制系统和其他管理子系统）的运行。现在的内部控制已经不是以风险控制为唯一功能，而是包含了效率控制和效果控制等多项功能，内部控制覆盖的领域几乎包括了企业经营管理所有方面，这是其他管理子系统所不具备的。而且，内部控制所追求的核心功能（风险控制、效率控制、效果控制等），就是对公司经营管理目标的高度概括，两者之间具有目标一致性。

□承德石油成本费用权限指引卡片随身带。赵岚 摄

全面整合主要解决四个方面的问题：一是解决内部控制融入难、执行难的问题。内部控制系统与原有的管理系统是按照不同的控制思想建立的，在控制方法、控制程序等方面存在许多差异，必须实现二者的融合。二是解决部门之间的权力和责任冲突问题。三是在公司管理系统中植入内部控制的要素和方法。内部控制的要素和方法，不仅适用于内部控制系统，也适用于其他管理系统。特别是在管理规范的建立和修订过程中，植入控制环境、风险评估等要素，有利于增加管理规范的完整性和有效性。四是获得其他管理系统对内部控制的功能性支持。内部控制系统不能独自运行，只有在其他管理系统按照内部控制的实施要求进行改造之后，才能使内部控制系统实现目标。

江钻股份的内部控制建设与管理系统的整合大致经历了三个阶段：

第一阶段是建立和完善内部控制体系。内部控制框架所包含的各项要素，其实早已存在于企业的管理规范或管理实践中。对不同的企业，区别只在于管理规范的完善程度和管理实践的成功与否。这一阶段面临的突出问题是“孤岛”现象的长期存在，即在内部控制的机构、人员、控制规范和控制意愿与经营管理系统之间没有建立起正常的沟通与合作关系，内部控制孤立于经营管理。江钻股份2007年编制完成第一版《内部控制手册》，此后经过3 次修订，一直以流程化（流程表、流程图）作为内控制度的基本表达方式。

第二阶段是推进内控制度与原有管理规范的融合。内控制度与原有管理规范之间存在相关性、继承性，但从内控制度的角度看，管理规范存在的缺陷十分明显：流程“大”而制度“小”，造成管辖范围的差异；流程有而制度无，造成管理区间的空白；流程此而制度彼，造成管理方式的冲突；流程“后来居上”，造成管理主体的分歧等。该公司着力解决这些矛盾，使内控制度与原有管理规范融为一体，避免出现内控与管理分离的“两张皮”现象。

第三阶段是以内部控制为核心对原有管理系统进行全面整合。针对融合过程中出现的问题，提出了“全面整合、全新发展”的新思路，在公司内部所有管理系统及其运行规范中全面植入内部控制关键要素，以内部控制为核心对原有管理系统进行全面整合，为内部控制的有效运行建立可靠的保障。

全面整合的重点领域

全面整合的主要目的是提高内部控制的有效性，该公司的全面整合主要围绕下面七个重点进行：

1.责任分工的整合。责任分工是内部控制体系运行的基础，责任分工的主要工作是把责任分工从内部控制“系统内”扩展到“系统外”。经过整合后，江钻股份内部控制的责任分工体系主要包括五个层面：一是公司董事会对公司内部控制体系的建立和监督执行负责。主要职责是：确定建立和完善内部控制的政策和方案，监督内部控制的执行，批准审计计划，审阅内部控制审计报告和内部控制自我评价报告，制定重大控制缺陷、风险的改进和防范措施。二是公司管理层对内部控制制度的制定和有效执行负责。三是专业管理部门对管辖范围内内部控制的执行结果负责。四是公司所有员工都有责任遵循内部控制的各项流程和标准。五是公司审计机构对内部控制执行情况的检查与评价负责。

2.管理规范的整合。江钻股份整合管理规范重点包括以下四方面：公司组织机构和岗位设置的管理制度，公司主要业务的管理流程，公司重要管理事项的控制标准，相关岗位的工作职责。对具体的管理规范，整合的基本要求是，管理制度、业务流程的要素安排能够满足内部控制的需要，控制目标与内部控制保持一致，对关键控制事项的理解及其控制要求与内部控制保持一致。通过对管理规范的改进，实现了对涉及主要业务和关键管理事项的经营管理系统的改造，使其运行要求不仅与内部控制相适应，其自身的管理功能也得到提高。

3.控制点管理规范的整合。公司对在经营过程中存在风险、容易发生错弊的关键环节建立控制点，并制定政策和程序严格管理。控制点应根据业务所在部门由管理层识别和确认，控制点所在部门，根据对业务的控制标准，记录实施控制的过程。

4.管理基础工作的整合。对内部控制而言，管理基础工作既是控制的标准，又是获取控制信息的来源。所以，对管理基础工作整合的要求应当从完善控制标准和制作、提供完整准确的控制信息两个方面进行考虑。

5.信息技术的整合。为内部控制体系运行提供信息技术支持，完善数据采集、储存和传递系统，固化业务流程，设置控制权限，进行统计分析。

6.绩效考核指标的整合。该公司设立业务流程的考核指标，变考核部门为考核流程，使业务流程目标的实现在考核中占有最大的权重。这样，既解决了内部控制的激励问题，又解决了公司管理中长期存在的部门管理功能较强、系统管理功能偏弱的问题。

7.检查与评价方式的整合。内部控制的检查与评价作为一项新业务，应当集各部门的检查评价之长，结合自身表达和报告的需要，建立新的规范，并在公司内统一推行。