□张会锋

（河南工程学院，郑州 451191）

“商业模式”时下已成商业领域最流行名词，笔者以之为主题在中国知网数据库进行检索，截至2011年12月24日，共检出国内文献37187篇，热度可见一斑。

德鲁克曾指出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式间的竞争。”1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的27家企业中，有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。埃森哲在就“创造和获取价值的核心逻辑是什么”这个问题对40家美国公司70位高管进行访谈时发现，他们都提到了商业模式。商业模式的意义似乎已超越了传统管理方法和原则，成为公司经营的圭臬。

令人难堪的是，对于商业模式这一津津乐道的概念人们至今甚至还无法就它是什么达成共识。埃森哲的同一份报告显示，虽然高管们热衷于使用商业模式这个词，但让人惊讶的是，62%的受访高管在被要求描述公司的商业模式时都面有难色。而理论研究者们五花八门的定义、描述则更像是自说自话，莫衷一是。另一方面，许多创新商业模式的企业却没能取得想象中的优势，比如：曾被普遍看好的PPG公司，轻资产模式仅仅让其生命延续了5年；在一时风生水起的团购模式浪潮中，2011年当年仅至11月份，1813家团购网站已经倒闭，占总数的31.2%。

一、商业模式是“行业”的互补和替代品

商业模式无非是做生意的方式或商业逻辑，古已有之。

由于信息技术和互联网对模仿和技术扩散的极大促进以及经济全球化的影响，几乎所有产品身处同质化竞争的激流、生命周期不断缩短，企业很难再仅凭产品和服务本身获取优势和利润，转而对做生意的方式进行创新，考虑产品和服务本身之外赢利的逻辑可能。而计算机和信息技术、互联网，全球化、战略联盟、虚拟组织等的发展又使得做生意的方式远较过去多样化和丰富化。动机和手段互相促进，不仅导致了商业模式概念的流行，也导致了“行业”概念的虚无化。Hamel认为，现在越来越难定义一个行业，“你属于什么行业”的问题越来越难回答，在过去，要判断是不是竞争对手比较简单，但今天却越来越难区分竞争者、合作者、供应商乃至顾客，甚至连判断企业的边界都是困难的［1］。比如，淘宝网、当当网、苏宁、家乐福都销售书籍和百货，但它们是同行吗？同行一词还有意义吗？显然它们的主要区别在于商业模式，单凭产品已无法区分它们，所以，“商业模式”已然成为“行业”概念的互补品或替代品。站在行业（产品）和商业模式的2维视角，我们可以更深刻地理解企业，比如：当当网的经营范围从图书增加到百货，京东网从百货扩展到图书，在传统行业的视角下，这是多元化行为，而从商业模式的角度看则根本无所谓多元化；事实上，淘宝网从C2C模式拓展到B2C模式，而当当和京东从B2C延伸到C2C可能更有意义。

这样，我们可以把同一行业内不同的商业模式视为子行业或细分行业。认为商业模式决定成败，也就是认为同一行业内，因商业模式而不同的细分行业在赢利性或赢利潜力上存在重大差异；另一方面，商业模式相同的细分行业内，不同企业间的业绩差异同样存在；当前者差异程度大于后者差异程度时，我们才可以说商业模式对企业绩效的影响大于除商业模式外企业自身的影响。目前为止，还没有可靠研究能证明这一点。事实上，第二种差异更为普遍，只是不像第一种差异那么引人注目罢了。

20世纪八九十年代，行业选择对企业绩效的影响曾经引起广泛争议，最终不了了之，如果从细分行业的角度看，商业模式的影响必然也是无法证实的。

二、决定论和控制错觉

战略管理理论中有一个影响很大的流派——定位学派，甚至至今仍在教科书中占据重要地位，其代表人物为大名鼎鼎的迈克尔·波特，一些古典军事思想家孙武和克劳塞维茨也属此列。定位派的基本观点是：战争或商战存在一些通用的准则和最佳位置，掌握这些准则或占据最佳位置就会获得竞争优势，比如波特从对手、顾客、供应商、替代品、潜在进入者五个方面分析和解构行业，并提出了三种基本竞争战略——成本领先、差异化、集中化；掌握普遍规律的最佳方法是冷静而客观地分析。

当前对商业模式的研究与膜拜和当初的定位学派如出一辙。众多财经媒体热衷于举办最佳商业模式评选活动便是最好例证。许多企业的成功更是被归因于商业模式的成功，像眼下风头正盛的苹果公司。理论界则为商业模式归纳了各种版本的类型和构成要素，比如：有学者把商业模式分为整合型、协调型、聚焦型和市场营造型，而更多的类型研究则针对具体行业进行；在商业模式的构成要素上有6因素说——使命、结构、流程、收入、技术、法律，4要素说——核心战略、战略资源、价值网络和客户接口，3要素说——客户价值主张、资源和生产过程、赢利模式，还有8要素说——客户、价值、范围、定价、收入来源、连接活动、实施、能力和可持续发展［2］……总之是不一而足。尽管商业模式的多维类型和构成要比波特的基本战略及其衍生品更加丰富多彩，但其背后的假设——存在最佳商业实践方法——并无二致，实际上，商业模式的早期思想直接脱胎于波特的价值链理论，我们完全可以把商业模式当做是定位理论的网络版。

亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中不无揶揄地写道：“定位学派在理论上强调实事求是，但在行动上，却是宿命论的，在一组既定的前提条件下，必定存在一个最佳的通用战略，若没有找到这个最佳通用战略，那就是你自己的错了。”［3］把组织置于一个通过正式分析所得到的最优战略中的观点就是决定论，同理，试图通过解构以寻找最佳商业模式的行为源自同样的决定论和控制未来的错觉，并且，同样是宿命的。企业迷恋商业模式，正如同迷恋圣杯和秘籍一样。

三、结构和简化

“把握战略就如试图雕刻迷雾”，人们过去这样形容经营战略的艺术性、灵活性和难以捉摸性。然而，商业模式出现了，它帮助企业全面、系统地思考价值创造与获取，将注意力放在如何把系统的各构成要素整合成一个整体来运行这个问题上。战略的无限发散性被抽象和收敛成可以描绘和掌控的结构化模式，问题似乎一下子变得简单了。但事实远非如此。

一方面，商业模式是结构化的、系统的，也是全面的，以至我们几乎无法将企业经营的任何活动和现象排除在外，因为哪项商业实践活动不涉及“流程”、“价值主张”、“结构”、“实施”或者“能力”这样的概念呢？这必导致商业模式理论的不可否证性：任何一家企业的成败我们都可以归因为商业模式。例如，当时的许多零售企业更早采纳廉价超市模式，但沃尔玛后来居上，取得巨大成功，我们可以说是沃尔玛的差异化战略——“将具有相当规模的超市开到别人都不会注意的小镇上去”——确立了它的优势地位，而不是廉价超市这一商业模式本身，或者根据沃顿传记的作者范斯·特林布尔的说法，“（1962年时）已经有别的零售商在尝试做他正要做的事情，只是他做得比任何人都好”［4］，然而商业模式主义者不会同意，他们会说“在小镇上开大超市”和“实施”恰恰就是沃尔玛独特商业模式的一部分，沃尔玛的成功依然源自“好”的商业模式。

另一方面，商业模式又是简单的，像一个令人心动的简短故事，一两分钟就能讲完，仅用几个变量就去描绘和勾画企业的经营实践乃至战略，在一个精巧的安排和设计中，将产品、顾客、员工、合作伙伴甚至对手玩弄于股掌之上。然而，任何抽象或结构都是对现实的简化和某种歪曲。和波特的定位理论一样，商业模式理论至少忽视了一个至关重要的因素——人，与人相关的是态度、情感、激励、政治、思维，在商业模式的经济理性和逻辑关系链中人是没有地位的，故事中只有巧妙的情节，人物代之为一群表情呆板的玩偶。然而，人恰恰经常是非理性非逻辑的，也正是这一点让“最佳商业模式”毫无意义，让商业模式对不同企业的影响大相径庭：幸福的家庭未必都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

商业模式全面而简单的结构特点源于研究者们在观察时所站的距离，他们从远处看待企业，希望能够快速而全面的描述它，于是构建了商业模式这个概念。这必然导致企业高管们在使用商业模式时力不从心，他们受到媒体和学者们的蛊惑，试图去抽象和概括他们的商业实践，而一旦这样做时，商业细节和态度情感又让他们纠结不已，毕竟，在很多时候，细节决定成败！

四、好的商业模式是演化出来的，而不是设计的

商业模式热潮中有一种很明显的倾向：通过理论学习、培训或者模仿可以找到那个最佳商业模式，或者说可以设计出一个好的商业模式，然后把它植入企业。这实际上是一个悖论。因为模式往往是事后的总结，是回头看，因而总是历史的，有学者认为商业模式反映的是已经付诸实施的战略。说存在最佳商业模式就是认为存在最佳历史，试图设计最佳商业模式就是试图设计最佳历史。我们可以类比一下深受欢迎的小品节目，演员在十几分钟内，通过语言、行为和表情为观众呈现极富张力、情节紧凑的作品，表面上似乎这一切是作者个人精心设计出来的，但实际上却是作者、演员、导演甚至观众等共同在无数次排练和表演中打磨出来的。

许多案例可以证明这一点。山姆·沃顿在其传记《美国制造》里写道：“这么多年后，大家多多少少得到一种印象，认为沃尔玛是我在中年时凭空想象出来的，认为这是个伟大构想一夜成功的故事。但是这（第一家沃尔玛百货商场）完全是出自我们1945年以来一切努力的自然发展——经过了20年的酝酿。”［4］同样，在国美电器具有较大影响力之前，在商业模式概念流行之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，事实上国美也从未根据商业模式构建自己的价值活动，它只是在实际经营中一步步调整和推进：八九十年代，家电主要由百货商场销售，购物便利性低，国美电器发现了这个市场契机，于是开始自建专业家用电器商店，以增加购买便利性；其次，由于家电产品的差异性小，零售经营过程很难实施可持久的差异化，所以国美进而强调低成本竞争，开始密布大型连锁卖场，在采购和供应上逐步实施信息化并整合其供应链，以降低经营成本，销售上则采用低价策略、标准化服务，并将收入来源定位于场位费、销售返利、延迟付款、房产增值等［5］，从而实现了强大优势。

所以，在我们称道苹果公司融合软件、硬件和服务于一体的商业模式时，请不要忘了乔布斯的自白：“假如我那时没退学，根本就没机会学习这个我钟爱的美术字课程，像灯芯体和衬线体，那么苹果机里美妙的字型和字体又从哪儿来呢？那时，我还不曾意识到把从前的点点滴滴联系在一起，可10年后再回过头去看所有的事，我一下子就明白了：当你憧憬未来的时候，不会去想着把所有的事联系起来；只有在回忆过去的时候，才会将这点点滴滴联系在一起。”［6］

琼.玛格丽特解释了这种悖论：过去企业家通过展示自己的成功——利润，来劝说别人投资自己初创的企业，互联网引发的冒险潮改变了老规矩，企业家往往在新企业运作正常之前就竭力吸引投资，遑论利润了。所谓的“商业模式”被用来赋予未经验证的想法以一定的合理性，不过就是“请相信我们，我们明白自己正在做些什么，将来一定赚钱”之类说辞的缩略语［7］。

所以，使用商业模式这一冒险者为吸引风投而开发的工具，必须谨慎，对于一个正常运营的企业尤为如此。冒险者可以运用信息技术和互联网编制无数美妙的模式构想，但事实是美梦成真的概率并不高。现在，我们可以把商业模式和好的商业模式区分开了：商业模式可以设计，可以构想甚至幻想，然而好的商业模式则一定是经过市场验证的，是市场而不是有抱负的企业家，决定了什么是好的商业模式，所以，好的商业模式是演化出来的。

五、商业模式本身不代表竞争优势

每当我们褒奖一个商业模式时，往往意味着拥有它的企业已经具备了较高的竞争优势，自然的，我们会推论说前者是后者的原因，但事实可能恰恰相反——商业模式是竞争优势的结果或表现而不是源泉，是该公司的优势地位驱使我们去总结并回推出它的所谓商业模式。探寻商业模式的本质，将会更清楚地揭示这点。

商业模式是信息或者说知识经济的产物，在为公司增加回报的同时，也创造了免费搭车的巨大潜力，因为它实际上是一种价值逻辑关系——将各利益相关方以某种方式连结起来的关系或思想，而思想仅具有部分的排外性，即无法排斥其他公司使用这种思想，简言之，思想本身是容易模仿的。例如：星巴克可以通过拒绝将咖啡豆卖给可能的模仿者——即从战略上限制得到资源的渠道——而阻击新出现的对手。然而，星巴克无法阻止对手走进他的任何一家商店，研究店堂布置、店内气氛和提供产品的范围，以及模仿它在别致的咖啡吧这一概念上的“思想”或“蓝图”［8］。因此，星巴克经营中具有最高增加值的因素并不是可排外的。你怎样才能为像星巴克拥有的这种咖啡店设计思想申请专利呢？这种思想拥有巨大价值，但又没有新的技术发现，在这种思想中，是对于物件的安排——尤其是被组合的方式，而不是物件本身——从根本上增加了新的价值，制作富有外国情调的咖啡饮品并没有什么独特秘方，高质量的咖啡可以从多处来源获得，将桌椅排放在店堂的角落里非常简单，而摆放一摞供免费阅览的报纸和播放优美的背景音乐，以及配合随时提供帮助的友善的服务员可以说是同样的容易。类似的思想很多，比如美体小铺（Body-Shop）的纯天然、不做动物实验、结合少数民族传统的产品，比如戴尔的直销、亚马逊的网上书店、免费的淘宝、国美的低价……这些思想和模式本身极易被识别和总结出来，几乎不具有模仿障碍，如果这些公司无法在设计、采购、生产、配送、营销方面及时开发出规模经济等传统竞争优势，就不可能拥有强大地位，

真正的不可复制性只有两种来源：公司历史；公司隐含的常规或惯例。这些因素之所以很难被复制，因为没有人，包括自己，能真正全面理解它们的本质；如果不可复制性可以被设计创立，它们也就不再是不可复制的了——这是一个内在矛盾。商业模式只是表象，本身不会形成竞争优势，只有当它和公司历史相结合，在演化过程中产生规模经济性、独特性等，才会形成路径依赖和难以模仿性。有意识精心设计的商业模式，不一定能导向竞争优势。

商业模式的确为我们提供了系统的思路和视角，某种程度上也是成功的捷径，但如果真正想让它为我所用，而不是追逐管理时尚的话，那么最好记住怀特海的话：寻求简单，并质疑它！

［1］Hamel， G..LeadingtheRevolution［M］.Boston：Harvard Business School Press，2000.

［2］李杰.国外商业模式研究的最新进展［J］.江苏商论，2010，（12）.

［3］亨利·明茨伯格.战略历程［M］.北京：机械工业出版社，2002.

［4］吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯.基业长青［M］.真如译.北京：中信出版社，2006.

［5］郭天超.商业模式与战略的关系［J］.企业导报，2011，（8）.

［6］史蒂夫·乔布斯.追随你的心——用思想改变世界：乔布斯的十大演讲（精装版）［M］.胡晔译.北京：北京联合出版公司，2012.

［7］Magretta， J..Why Business Models Matter［J］.Harvard Business Review，2002，80（5）.

［8］芝加哥大学商学院，等.精通战略：企业战略前沿问题［M］.王智慧译.北京：北京大学出版社，2004.