刘予丰

1 从汶川地震看保险机构的危机反应

2008年5月12 日发生的汶川地震，对很多组织的危机管理能力无疑都是一个全面的检验。保险机构作为一种经营风险的组织，危机管理的经验相对丰富，特别是像中国平安和中国人寿这样的行业龙头，在危机中的反应更是不乏可圈可点之处——如主要领导第一时间赶赴现场、采取特事特办的方式处理理赔（平安更是在汶川地震发生后25小时处理了地震赔付的第一单）、捐款献血表爱心等一系列活动。

但即使是像平安这样世界级的企业，在汶川地震中的捐款累计甚至超过7200万，却仍然遭遇了一次不小的危机——众多网民在网上发起了声势浩大的“抵制平安股票，抵制平安保险”的活动，让平安的品牌形象甚至平安的主要领导人的形象遭到严重的贬损，经受了一场实实在在的危机；而中国人寿捐款其实远低于中国平安，为1600万元，却博得不少掌声，幸运地享受了这场危机带来的机会，充分演绎了危机“既是危险，也是机会”，是组织命运“转机与恶化的分水岭”。

为什么中国人寿捐款额远低于中国平安，却享受了危机中的“机会”，而中国平安作为保险业捐款最多的机构，却只是承受了实实在在的巨大的“危险”呢？让我们一起探讨危机管理的内在规律，从而指导保险机构的危机管理，从不尽如人意的“实然”，发展到顺应规律的“应然”，进而把握正确的危机管理能力。

(1)危机管理要遵循三个根本的指导原则——争取主动、真诚负责、把握机会

中国平安在汶川地震发生后先后捐款累计达7200万，但一开始的捐款额却是500万。与此同时，中国人寿的初始捐款则是1600万，人保的捐款是1000万，中国保险集团是600万。在这样的背景下，500万的捐款就将中国平安置于一个非常尴尬的境地，于其品牌形象极为不利——毕竟，这个数字与平安的行业地位不太匹配。尽管中国平安很快又追加了3500万捐款，甚至最后总捐款额超过7000万，但给人的感觉却是“不真诚的”，因为不是“主动”的捐赠，某种意义上是被“逼捐”的结果。就像万科，最终捐款更超过一个亿，也没有获得应有的掌声，因为人们的感觉是屈从于舆论压力的结果——万科初始的捐款也只有200万。

(2)危机反应包含了危机处理和危机沟通两个必不可少的方面，前者意味着“怎么做”，后者意味着“怎么说”。

从科学的危机管理角度，很多时候危机沟通甚至比危机处理更重要。就像危机顾问史蒂文·芬克所言，“无论你的危机管理团队多么好，无论你的危机管理预案多么完备，如果你在危机时不能传达你的消息，那么，你已经失败了。”这一点，已经为无数的危机管理实践所证实。

从原理上讲，一方面，危机处理影响的只是身陷危机的当事人各方，影响面毕竟是有限的，而危机沟通影响的则是广大的公众；另一方面，危机处理影响的是事实本身，而危机沟通影响的则是人们对事实的知觉与感受，而很多时候，“公众的感觉却往往是引起危机的根源。”

以汶川地震为例，万科捐款200万原本也没什么问题，很多国际性大企业甚至一毛不拔也未产生任何问题，但王石先生在网上“我认为200万是一个合适的数字”等言论最后引起了轩然大波。实际上，无论是平安还是万科，最初捐款之后，一发现自己的捐款数额不符合公众期望，除了增加捐款，一定要做的另一件事就是，马上召开新闻发布会，与公众诚恳地沟通，向公众说明因为对汶川地震的危害程度估计不足，所以导致捐款数较少，而且这笔捐款是为快速反应的“第一笔”捐款，紧接着公布经过董事会慎重讨论决定的“追加捐款”，公众马上就能理解企业行为，从而避免一个小问题发展成大危机。汶川地震中，平安的危机处理力度不可谓不大——捐款最后超过7000万，结局却不可谓不郁闷——人们在网上发起“抵制平安股票，抵制平安保险”的活动，那么多的捐款，却落得“洒向人间都是怨”。

(3)从“事件营销”的角度，其实危机给所有的组织带来危险的同时，也提供了巨大的机会，所以危机反应的最高境界即是“化腐朽为神奇，变危机为转机”。把握机会的前提是识别机会，那么危机中到底存在哪些机会呢？笔者第一次系统地总结了危机中存在着四种机会——免疫力、凝聚力、激发力和注意力。

“得过伤寒的人可以免疫”。危机能够让组织认识到最脆弱的地方并加以改进，获得全面的进步也就成为了日后重新发展的坚定基石，此即危机中存在的免疫力机会；群体受到外部攻击，群体的凝聚力会增强，当危机来临的时候，所有人都感受到个人的命运同组织的命运紧紧地联系在一起，危机让全部的人团结起来，大家共同为组织的命运努力，在危机之中相互信任、相互协作，平时一盘散沙的员工变成了极具战斗力的团队，此即危机中存在的凝聚力机会；危难之际，背水一战，会点燃人们的勇气和责任感，激发出人性的光辉和高贵的品质，并让人“急中生智”，此即危机中存在的激发力机会。但危机中存在的最大机会却是注意力。在今天这个过度传播、信息超载的时代，公众注意力是非常宝贵的稀缺资源。在正常情况下，企业在平常环境里“花开花落，自生自灭”，无人关注。为了让公众关注和了解自己和产品，企业往往投入巨资在电视、报纸等媒体上大做广告，但这一切努力常常被海量的信息所淹没，收效甚微。而当危机发生的时候，不管是与危机有着利益联系的群体还是对平日少见的危机保持好奇心的公众，一下子把危机中的企业推到了聚光灯前，企业的形象也就到了危险和机会的交叉路口，这种注意力就像放大镜一样，将企业在危机舞台上的一举一动都通过新闻媒体置于公众面前，企业一下子获得了宝贵的注意力资源。

但是，仅仅聚集注意力资源还远不是机会。相反，危机初期的注意力往往是一种导致毁灭的力量。因为“好事不出门，坏事传千里”的习惯使然，公众的注意力往往更易聚焦于危机中的负面与丑闻，如果不能成功改变注意力的方向，陷于危机中的组织就会步入万劫不复的深渊，而欲转危为机，就必须实现一个关键的策略——转移注意力，即将公众对危机的负面关注转移到组织对危机的正确回应上面来。

2008年1 月，中国平安发布公告称，将公开发行A股和分离交易可转债。按当时的股价计算，融资规模达到1600亿。不但复牌后当日跌停，更是将中国平安推到了聚光灯下，所有人都在等着平安的回应。而中国平安新闻发言人次日才给出的答复是：暂时不对任何问题给予回应。遭到无数人的强烈声讨，并且引发公众对高层“薪酬国际化”的讨伐，而甚至被1055位车主委托律师向保监会申请调查该公司。在此关口，中国平安做出回应，居然称“无义务披露”，又表示“与平安高管薪酬联系在一起纯属‘炒作’”。虽然融资一事给企业造成危机，但也给企业带来了宝贵的注意力资源，但中国平安没有注意到注意力对由危转机的推动，没有意识到“由于沟通失败而导致的信息真空会迅速被谣言、误传、蠢话和诽谤所充满”，从而一次又一次把自己推到了公众的对立面，造成品牌形象的破坏和美誉度的损失。

汶川地震对于所有的保险机构无疑都是一次同样的危机和考验，但中国人寿却在承受了危机带来的损失的同时，不仅迅速采取了一系列紧急措施抗灾抢险，更是在全国人民的目光都注视这次灾难之际，宣布全面承担地震中所有的孤儿成长至18周岁的基本生活保障，在人们心目中一下子树立起了保险机构最需要的负责任的高大形象。

2 如何改善保险机构的危机管理

汶川地震不过是保险机构可能遭遇的众多危机中的一种，但对保险机构的危机管理能力却是一次系统的检阅。前事不忘，后事之师，总结保险机构在汶川地震中危机应对的得与失，对中国保险业改善今后的危机管理，无疑有很多有益的启示：

(1)强化危机感和危机管理意识，消除危机隐患和危机产生的文化根源

很多危机，从表面上看可能源于组织的产品和服务；细推敲，会发现与技术和制度有关；深探究，最后会发现危机其实植根于组织的文化特别是高层领导的理念和意识。松下幸之助先生在总结其企业的成功经验时，提出的重要一点就是，长久不懈的危机意识是使组织立于不败之地的基础。“生于忧患，死于安乐”，就像这句中国古训，缺乏危机意识就会疏忽大意，处处埋下危机的种子，危机的爆发就成了必然。

事实上，象日本、以色列和新加坡等国家，历史上都属于资源极度贫乏危机重重的国家，如以资源论，几乎与“强大”、“成功”无缘，可是却由于资源贫乏产生的强烈的危机意识，不仅远离危机，更通过危机感大大激发了其民族的潜能，使其成功跻身于世界强国之列。所以，对任何组织来说，危机感都是一种宝贵的财富，而“没有危机感就是最大的危机”。

不确定性是危机产生的重要根源，保险机构作为经营不确定性的机构，尤其需要强化危机意识。只有这样，才能最大限度地防患于未然，减少并远离危机。

(2)未雨绸缪做好危机准备，制定应急预案

从理论和个体的视角，危机是可以避免的——事先发现隐患和消除隐患即可避免危机；但从实际和整体的视角，危机又无处不在，不可避免，这种现象更因当今社会的复杂性和联系性而愈演愈烈——随着时间的演进和科学技术的发展，社会变得越来越复杂和难以控制，从而易于形成危机，有时甚至根本无从寻找到危机真正的根源；而伴随着交通和通讯的发展和全球一体化进程的加快，这个世界的联系越来越紧密，越来越成为一个整体，进而导致“城门失火殃及池鱼”，也使得信息第一时间能够传递到各个角落，造成危机的迅速扩大和恐慌的广泛蔓延。

相对于日常管理，危机管理往往对组织领导人是一个更大的挑战。这一方面是因为危机管理的后果往往事关企业生死，另一方面也因为企业常规管理的团队、制度和流程在危机管理中全部失效，所以危机管理的难度也更大。为了让危机管理更有效，需要在原有的团队和流程之外，另外创立新的团队和流程，实际上，此即危机准备的主要内容。

危机准备包括组建危机管理团队、估计问题范围、制定应急预案、测试应急预案、修改应急预案等五个步骤。危机准备将危机中紧急状况下匆忙的非程序化决策，化为常规状况下从容的程序化决策，不仅可大大改善决策效果，而且可大大加快紧急状况下的反应速度，为危机反应赢得宝贵的时间。

从非典出现最初保险机构慌张应对，沉默应付到经历过雪灾，在地震中，保险机构都能够迅速成立应对小组，启动应急机制进行危机处理，对于这样的灾害性的事故处理说明了保险机构危机处理能力的提高。但对于很多危机的发生，保险机构完全没有准备，仓促应对结果漏洞百出。比如当刘翔退赛扯上中国平安的亿元保单时，中国平安完全没有意识到危机的发生，对于此类事件完全没有准备，慌忙拒绝理赔，幸而刘翔放弃索赔，事件才没有愈演愈烈。但中国平安却又一次在人们的心目中留下了阴影。

(3)把握危机反应策略学会控制并利用危机

危机反应通常包括危机处理和危机沟通两大方面的内容。前者处理的是危机事件本身；后者处理的则是公众的感觉。

在危机反应中，身陷危机的组织最常犯的第一个错误就是“火烧眉毛，且顾眼前”，忙于处理危机事件本身，却把危机沟通忘得干干净净——而“公众的感觉往往是引发危机的真正根源”。所以在危机准备组建团队的阶段，就应该完善危机管理的团队构建，在领导小组、控制小组之外，成立专门的沟通小组，这样，领导小组做决策、调配资源；控制小组管现场、控制事件本身；沟通小组负责及时与媒体、公众、相关利益人以及内部员工交流。这样，就通过组织结构和流程的完善确保危机沟通能在正确的时间以正确的形式通畅地进行，三驾马车各司其职，就不会顾此失彼了。

危机中组织易犯的第二个错误是本能反应——与所有遭遇危险的动物一样，或者战斗或者逃跑，这样的结果往往是错上加错，扩大危机。事实上，历史上很多组织的悲剧命运，并不是由危机本身造成的，而是由企业对危机的错误反应造成的；并不是危机本身摧毁了组织，而是组织对危机的错误反应导致了危机扩大，而扩大的危机最终摧毁了组织自己。正确的策略应该是承认错误、承诺改进并承担责任。

当然，仅仅懂得危机反应的策略仍然是不够的，因为策略还是在“术”的层面，危机管理的最大智慧，深藏于组织生存的根本之“道”中，即“公众利益至上”。把握了这一根本之道，组织不仅能有效避免危机扩大，控制危机，而且能在万众瞩目的危机时刻，充分利用危机聚集起来的注意力资源，展示自己真诚负责、勇于担当的形象，超越公众期望，从而一举成为让公众感动、受公众尊敬的英雄，从而真正做到“化腐朽为神奇，变危机为转机”。

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