团队协作在医院门诊信息化建设中的实践和体会

2012-01-27刘桃英毛精华李爱民陈江巴江波夏京艳

中国医疗设备 2012年2期

刘桃英，毛精华，李爱民，陈江，巴江波，夏京艳

华中科技大学同济医学院附属荆州医院荆州市中心医院 a.支助中心；b.院办公室；c.门诊办公室；d.信息中心，湖北荆州 434020

团队是拥有一个共同目标，能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体[1]。我院在门诊信息化建设中充分发挥各部门的团队协作精神，取得了良好的成效，现报道如下。

1 背景

随着信息技术的迅猛发展，数字化医院建设已成为未来医院建设的主要发展方向，也是国家推进医院现代化建设的重要举措[2]。我院是一所综合性三级甲等医院，开放床位1500张，年门诊量70万人次，80%的患者来自周边县市的农村。随着医院信息化建设的推进，在完成了住院医生工作站，进行了前期的培训和大量准备工作后，拟定于2011年4月门诊医生工作站全面上线，推行一卡通，运行排队叫号系统。

2 方法

2.1 认同阶段

我院门诊传统的就诊流程是“患者→挂号→就诊→开方→划价→收费→检查→取药”，即“先挂号，后就诊”，在每一个环节上都存在排队等候的现象。而现在的流程是患者持就诊卡在分诊处刷卡登记后，直接持卡就诊，可去不同的诊室进行多次就诊，最后在本楼层结算，根据打印票据上的提示在相应的窗口检查或取药，这样就减少了患者来回奔波及排队等候的时间，即“先诊疗，后结算”[3]。在全院各级人员培训及动员大会上，院领导根据我院在信息化建设方面的经历及成就，阐述了医院信息化建设的必要性，描绘了医院信息化发展的前景；“先诊疗，后结算”是卫生部正在积极探索优化服务流程，提高医疗资源利用效率，开展新型付费模式的一种趋势，得到了全院人员的认可。

2.2 探讨阶段

在职能部门联席会议上[4]，门诊办公室和信息中心作为本项目的主要负责部门，抛砖引玉提出问题，供大家探讨。如门诊办公室提出由于我院大多数患者来自农村，流程的改变将会使他们感到不适应，而现有的导诊人员有限，显然不能应对门诊繁忙的咨询、指引、解释工作，急需各职能部门的配合等问题；信息中心提出我院门诊坐诊专家多以老同志为主，尽管前期进行了培训，但仍存在对电脑操作程序不熟练的现象，培训毕竟不同于实际操作，将会面临许多的问题，而专家只有在实践中才能不断提高就诊速度，担心到时患者抱怨，影响专家情绪，导致专家拒绝使用医生工作站系统，建议临床科室为高年资专家配备1位年轻医生等问题；其他部门人员也提出了相关问题及解决的办法，如正式运行的日期选择在避开门诊人流高峰的时间等，最后由分管院长对各方案逐项进行核实、确定、部署。

2.3 运行阶段

2.3.1 分步实施计划

由于长期以来门诊患者及医生已习惯了旧的就诊流程，在信息化改造的过程中，医院制定了“大流程不变，小流程调整”，逐步到位的策略。为了便于医生顺利接诊，患者及时得到诊治，初期实行电子处方与纸质处方同步进行的方式；考虑到医生对电脑使用程序需要一个适应过程，实行先上医生工作站，运行一段时间后再上叫号系统，分步实施信息化建设的计划。

2.3.2 合理调配人力

我院门诊共有专家诊室30多个，为了保证咨询、指引到位，维持良好的就诊秩序，在共同探讨的时候，患者量多的科室由职能部门派人协助，1个部门定点1个科室，并负责收集相应科室存在的问题、医生和患者提出的意见和建议；每个诊区固定1名工程师，现场及时解决问题，对一些特殊专家，另增派信息中心专人协助；同时，团委积极发出号召，每天有志愿者在一楼大厅协助患者填写登记信息，办理就诊卡，指引患者就诊，另派支助中心专人巡视整个门诊就诊区域。

2.3.3 随时帮助患者

患者对新的就诊方式，必然要有一个适应的过程。以前患者就诊后有纸质的东西拿在手上，心里感到踏实，而现在仅凭一张卡，感觉是虚拟的东西。特别是农村患者，他们不习惯看标识，时不时走错地方，原本在本楼层就可以完成交费、检查、治疗的项目，可是他们却又习惯性地到一楼大厅交费，碰到这种情况，工作人员会及时告知患者。遇有因系统原因或是医生操作不熟练造成的问题，可能致患者来回奔波的情况，工作人员会随时随地提供帮助，宁可自己多跑几趟，也不让患者多走冤枉路。

2.3.4 及时解决问题

院领导和各职能部门负责人在就诊高峰期经常巡察，只要发现能现场解决的问题，都会及时决策。如最初运行的过程中，我们设计的是分诊、刷卡、交费集中在每层楼的分诊台处，而在实际的工作中，发现因为就诊区内患者多，患者量集中，造成了拥挤，秩序比较混乱的现象，院领导及职能科室人员现场探讨，结合实际，根据医院的布局，立即进行调整，很好地分流了患者。

2.3.5 保障后勤支持

新的信息系统上线，必定会遇到许多不适应的东西。通过共同探讨，大家考虑到在适应新事物的过程中，很多具体的细节只有在运行后才知道是否适合，所以，事前的准备工作也只是在主要的环节上和物质上做了充分的准备，其他如分诊台的设计及配置、电脑的固定点、刷卡机的使用等都是在边工作边实践的过程中根据情况及时调整，只要工作需要，后勤支持系统随时提供保障。

2.4 反馈阶段

信息的准确性是决策的基础[5]。信息系统运行第一天结束时，信息中心将第一天所取得的成效向大家进行了汇报，实现了60%的电子处方，超过了预期的效果，就诊秩序超过预期，各职能部门联系人将相应定点科室所收集到的问题进行了汇总，大家共同探讨，提出了解决问题的办法。如院办主任提出门诊大厅标识应该醒目、简洁、易懂，我们立即调整，晚上就将标识进行了更新。医务处建议对于电脑操作不熟练的医生，晚上派人单独辅导，以免影响白天的工作进程，工程人员随即进行了落实。另有人员提出，部分患者就诊后因不需开方，造成挂号费的流失，以至接诊医生担心工作量与实际不符，影响医生工作情绪，对此院领导做出决策，流失的挂号费由医院承担，但计入医生个人工作量。通过及时准确的反馈信息，及时与相关人员沟通，很快改进工作方式，克服了医生工作站上线的种种障碍。

3 结果

3.1 有效地调动了各类资源

门诊是医疗工作的第一线，是面向社会的重要窗口，它直接影响到患者对医院的第一印象和第一感受，院领导和各部门予以了高度重视，通过团队协作，各科出主意、出物质、出人力，给予了大力支持，有效地调动了医院的各类资源，保障了门诊信息化建设的顺利进行。

3.2 提高了患者的满意度

新的医生工作站的建立，一卡通的推行，让医生和患者逐渐得到了适应，1个月后，排队叫号系统正式运行，患者在等候期间可以边看电视边等待叫号，不必像以前那样担心有人插队，保证了良好的就诊秩序。由于可以凭就诊卡直接在医生处就诊，并且可以一次性看多个专科，诊疗完毕再进行结算，患者实实在在感受到了就诊的方便，“先诊疗，后结算”得到了社会的认可，提高了患者的满意度。

3.3 规范了门诊的医疗管理

门诊医生工作站建立后，医生开处方时再也不用手写，只需点击选择即可完成，而且在界面上就可知道药房有无此药，库存多少，药品的价格及使用方法，避免了因医生处方不规范，或药房无药造成的重复工作量及患者的抱怨，同时各种工作量统计数据更加迅速，准确为管理者提供了及时可靠的信息。

3.4 提升了门诊的工作效益

自门诊医生工作站上线后，经过4个月的运行，我院门诊现在已全面实行电子处方，门诊工作量比去年同期增长了10 %，经济效益得到了相应的提升。一方面，门诊一卡通的实施，杜绝了从前的“人情号”，因为没有就诊卡，医生无法开方；另一方面，因为没有纸质的凭据，大大减少了处方流失的现象；同时，就诊卡的发放使患者更倾向于回到固定医院就诊，无形中提高了患者的“忠诚度”[6]，稳定了病源。门诊信息化建设已初见成效。