晏争光

（广东东田投资股份有限公司东莞市东田丽园房地产开发有限公司，广东 东莞 523000）

1 设计阶段成本控制

尽管设计费一般只占建安成本的1.5%～2%,但对工程造价的影响可达75%以上，扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效地控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，将技术与经济有效地结合起来，严格控制设计变更，使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化，以降低工程造价。这点在海关大厦上运用得比较好，因在设计阶段就开始严格控制，工程最终按计划完成，政府工程未超预算。

2 技术协调

建设项目管理是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。协调是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。

对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质量保证体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在着技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态的了解等，都依赖于技术信息交流。项目管理的实践表明，由于技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各子系统间― 各阶段之间、工程各部位之间以及各单位之间传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时是作为工作标准或依据的，一旦出错，其损失是可想而知的。甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面采取以下措施：

(l）建立科学的项目管理内、外部结构。项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理地肢解工程的做法；另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面予以综合考虑。有时单从价格角度来看是节省了，但增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化的原则。

(2）法律和经济的制约机制。协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。如果协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效地转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。

(3）建立严密的协调管理程序。管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但真正成熟的技术及信息协调，应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序。甲方应使自己成为一个高效、畅通的信息中心，使信息迅速、准确无误地在各系统之间流动、转化、落实。

3 危机管理

3.1 危机管理的必然性和紧迫性

在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化，将给企业发展带来风险。如果企业不能及时防范风险，就会形成企业危机。危机管理就是企业在总结以往处理危机经验的基础上，对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临着新的挑战，建立危机预警机制、实施危机管理已显得日益迫切。

3.2 建设工程危机主要因素简析

工程风险主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险，主要包括：

(l）高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等。(2）环境调查和预测的风险。(3）决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。(4）项目策划风险。(5）技术设计风险。(6）计划风险，如目标理解错误、方案错误等。(7）实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。

3.3 危机管理的对策

危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。

(l）要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性研究阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目，还可以采取合作的方式共同承担风险。此外，在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

(2）应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息，捕捉风险的前兆信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。

(3）应引进并学习国外先进的风险防范方法。在西方发达国家，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。

以上3个环节是甲方在建设工程管理中的关键点，但这3个环节并非是孤立的，而是与组织、技术、经济、合同等其他各个环节紧密相连、互相渗透的。甲方的管理只有抓好关键环节，才能真正高效地实现对建设工程项目的专业化管理。

4 甲方管理工作经验总结

(l）筹集建设资金。甲方应按照施工进度保证资金供应，同时要做好投资控制，管好资金，用好资金，节约开支，发挥资金效益。 (2）合理划分标段，搞好项目招标。对规模巨大的工程，应划分成若干块，选择一批施工单位来共同承担。标块的划分，要以大的项目施工能够独立展开为原则。在地域的划分上，要使各施工单位有独立的工作区，以减少相互干扰。甲方要按照招标程序，合理编制标底，选择合理的中标价和优良的施工队伍，签定好施工承包合同。这是顺利实施合同管理、完成工程建设任务的保证。(3）坚持公平、公开、公正的原则，择优选择施工队伍。应遵守《建筑法》和工程招投标管理的规定，预算价50万元以上的维修工程自觉地按招投标程序办事，不任意压低工程预算价。对于50万元以下的基建工程，应由3家或更多的施工单位报送工程预算与施工组织设计，根据工程价款的高低和施工组织设计的优劣，综合比价后择优选择施工队伍。(4）选聘好建设监理单位。对监理单位要重资质，要强调合同观念、管理能力、技术水平和廉洁公正。甲方在现场施工管理上要充分相信监理单位，赋予其较大的管理权限，保障监理的裁判权威，充分发挥他们在施工管理中的作用。(5）认真实行项目管理。要选好项目主管（即代表建设单位的项目负责人）。项目主管应当思想品德好、作风廉洁，既懂技术又懂经济，既有合同管理的经验又有协调管理的能力，从而保障甲方发言的权威性和专业性。项目主管的工作应接受上级部门、审计、纪检部门的检查和监督，项目主管应对所管理工程项目的质量、进度、工程结算负全面责任。对关键性的技术方案，要提前组织专家和技术人员研究，并由甲方作出决策。

[1]陈明.浅谈甲方如何做好工程管理.《城市建设》，2009年 34期.