尹一丁

美国《财富》杂志不久前公布的“美国500强”名单里，沃尔玛以高达4218亿美元的营业收入蝉联榜首。《财富》称，很多美企的海外业务比本土更强劲。但是，沃尔玛并不是一个成功的例子，其海外业务的发展与其商业地位而言，似乎并不匹配。

从常理上讲，有着极其先进的物流和信息管理系统，强大的品牌，充足的资金和丰富的零售业运作经验的沃尔玛应该在全球市场所向披靡。事实也证明，沃尔玛确实在加拿大、墨西哥、英国、中国等主要海外市场取得了骄人的成绩。但如果全面考察它的国际化表现，就可以看出，它的国际扩张并非一帆风顺。沃尔玛在各国的表现差异相当大，尤其是在欧洲最重要的市场德国，它竟然在经营了8年之后，全军溃败，不得不在2006年完全撤出，损失高达10亿美金。

考虑到沃尔玛拥有的种种其他公司难以企及的优势，它在德国遭遇这种彻底的失败实在令人惊讶，同时也令人深思。沃尔玛这样世界首屈一指的商业巨头为什么会在经济环境类似又文化同源的德国失败?是它的经营策略失误，产品的优越性不强，还是有其他更深层的原因?另外，它的经验教训能够为其他进行国际化的企业，尤其是中国企业带来怎样的启示?

兵败德国

沃尔玛在德国的败退并非当代商业史上的一件小事，所以有很多文章分析个中原因。主要的说法是德国本地零售商很强大，市场竞争太过激烈，导致沃尔玛一直举步维艰。其次，沃尔玛作为外来户，店铺太少，未形成作为沃尔玛传统优势来源的规模经济。另外，沃尔玛收购的当地零售店的地点不佳，很难赢利。更主要的是，沃尔玛在美国赖以成功的商业模式，如极其丰富的产品类别和细致的人性化服务等，在德国市场显得有些水土不服，从而无法吸引用户。

但也有人指出，沃尔玛在德国遭遇滑铁卢的真正原因是它根本不了解德同的当地文化。在国际商务的范畴里，文化具有广泛的含义，除了语言、宗教、伦理、教育、历史、社会规范外，还包括用户消费心理和习惯、管理惯例和法律条文等。如果仔细审查沃尔玛在德国八年来的所作所为，确实可以看到它在应对文化问题上具有诸多盲点。

首先，沃尔玛不了解当地的用户心理和习惯。

沃尔玛在本国细致的用户服务，如在店门口热情欢迎前来的顾客，在德国饱受诟病，因为德同人对这种过于做作的方式感到厌烦。另外，德国人习惯于自己将商品装袋，店员的帮助反而被视为是一种打扰。同时，美国顾客习惯于一周一次，一次买齐的购物方式，而德国消费者更习惯于一周多次，并在各专卖店买各类产品。因此，沃尔玛为美国人量身打造的经营模式在德国并不受欢迎。其中一个简单的例子就是沃尔玛惯于出售包装好的冻肉，但德国消费者则习惯于去鲜肉档买鲜肉。

其二，沃尔玛不知道如何有效地管理当地雇员。

德同文化崇尚稳定。如果一个企业的人员流动性太大就会对内对外造成很不好的印象和影响。例如，沃尔玛在购买当地的两家零售连锁店后，关闭了其中一家的总部，并计划把其雇员转到新的部门，但很多员工，包括若干高管却为此愤而离职。在美国，这种重组及员工流动相当普遍，但在德国却行不通。另外，沃尔玛在美同风行的企业文化，如员工早上工作前一起高呼励志口号等，令德国雇员觉得荒唐而幼稚，最后也被迫取消。

其三，沃尔玛没有处理好和当地工会的关系。

沃尔玛首先不了解德国的工会力量强大，它们和公司的结合密切，对工人的影响力很大。所以，对工会采取漠视的态度。在领略到工会的强大之后，根本不想和工会打交道，导致企业内部劳资关系很僵，极大地影响沃尔玛的效率和竞争力。

其四，沃尔玛没有处理好和当地法律环境的协调。

沃尔玛对德国的相关法律了解甚少。德国严格的劳工法禁止企业随意任用和解雇员工及营业时间过长，这与沃尔玛一贯的做法格格不入。所以，它为了形成竞争优势，明知故犯，多次触犯德国当地法律条例，造成了很坏的影响。另外，德周的土地开发要求严格，沃尔玛很难建立它在美同的那种超级大店，影响它形成传统的规模优势。因此，这个巨无霜竟在德国成了小矮人，根本无法和本地零售业巨子争锋。

“文化盲点”溯源

为何一个全球首屈一指的大企业在它最重要的一个海外市场犯下这么多常识性的错误?原因就是无知和傲慢。沃尔玛不但不了解德国文化，同时也不想去了解德国文化。它在德国的首任总裁就是这样的一位美国高管。当出现问题，替换CEO时，却任用了一个同样对德同一无所知的英周人，从而加速了它在德国的崩溃。这就是很多全球大企业在其同际化过程中具有的通病，即胡肆病(hubris，过度傲慢和无知)。也就是说，它们不虚心了解当地文化，缺乏全球观和文化敏感度，并把自身模式强加于当地市场，在出现问题时还傲慢地肆意乱来。

深研国际商务史可以看到，其实大部分全球企业集团在海外失利时都可以直接或间接地在这个层面上找到原因。

不可质疑的是，任何企业无论多强大，如果在其国际化中不能处理好文化问题，就一定会失败。沃尔玛在德国的溃败就充分说明了这一点。同时，那些能够在国际市场上取得持续长期成功的企业都具有处理好这个问题的雄厚能力。其实，处理好文化问题的能力在当今全球化的国际市场日益成为一个企业赖以生存和发展的核心技能，和这个企业得以安身立命的研发技能同样重要。

学会“移情分析”

美德同属盎格鲁萨克斯文化体系，而且经济政治体系接近，沃尔玛仍然在德国遭受惨败。我国企业在国际化中往往要进入文化极其不同的国度。所以，深度了解当地文化，并以此对自身产品，经营方式和理念，甚至企业文化进行合理的调整对其国际化的成功极其关键。沃尔玛德国之败对我们有如下启示：

首先，在心态上要开明，必须要切实认识到海外市场的运作情况和用户心理与习惯和本国会有极大的不同，绝对不能照搬本土模式，而要在国际化过程中不断地并批判性地检验自身商业模式和产品在当地文化环境下的合理性。这就是国际商务运作中很重要的“移情分析”，即从当地各相关利益者的角度深度分析考察批判自身的运作模式和理念，并做出相应的合理调整。近年来我国企业在国外和劳工出现不少冲突，在非洲竟升级到枪击雇员的程度，影响很坏。出现这些冲突的一个很重要的原因就是中国企业在海外照搬国内的运作模式。在国内，企业习惯于走上层路线。但在国外，很少有中国这样的政治形态，所以一定要走群众路线才能成功。

同时心态上还要谦虚，杜绝自负，尤其是盲目自负。中国企业进入欧美发达国家时尚不敢妄自尊大，但对于中亚、非洲、南美、中东等国家是否还能保持谦虚谨慎的态度，就很难说了。但不谦虚就必定失败。

其二，在行动上，要积极学习，杜绝无知愚昧。而且要进行系统地、深度地和长期地学习。同时要建立企业的知识储备和共享平台(learning platforn)，能够让各个阶段的学习成果不断得到升华，并运用到实际工作中去。也就是说，要通过学习让企业真正具备完善的全球观。韩国三星建立企业全球观的成功经验非常值得中国企业学习。在全球市场上不善于学习和积累的企业很难取得较大的成功，更不可能取得长期的成功。

其三，在操作技巧上，要大胆任用当地员工。沃尔玛的经验说明，任用当地的管理团队是解决文化问题的最有效最快捷的方式。另外，要运用智慧找到本土文化和当地文化的最佳契合点，既不能漠视当地文化，也不能被动地迎合当地文化。一个真正具有实力的全球性大企业，在对待国际化扩张中的文化问题上，一定会经历三个阶段：了解当地文化。适应当地文化，最终引领当地文化，这需要很高的智慧，也是中国企业需要大力提高的核心技能。