中交四航局信息化建设路径与思考

2011-09-11

中国建设信息化 2011年2期

一、企业目前的信息化整体状况

中交第四航务工程局有限公司（以下简称四航局）始创于1951年，原直属交通部，现为中国交通建设股份有限公司下属的全资子公司，是一家集投资、勘察、设计、科研、海内外施工和船舶制造于一体，具有港口与航道施工总承包特级和公路、桥梁与市政工程等施工总承包一级资质的大型国有建筑企业。全局现有在岗员工5500多名，其中管理人员3000多人，熟练技术工人2500多人，具有高级职称300多人，中级职称1000多人，建造师和一级项目经理350多人。

四航局自2002年以来，抓住国内市场回暖的良好时机，获得了跨跃式发展，营业收入由2002年的16.84亿元增长到2010年的150余亿元；四航局在国内20多个省（市、区）以及海外10多个国家和地区建设了100多公里的码头岸线、1000多公里的公路、桥梁和隧道，承接了多个BOT项目，并成功进入了铁路工程领域。四航局多次获得鲁班奖、詹天佑大奖等省（部）级奖项。

企业规模的迅速扩大对管理提出了新的要求。国内建筑施工行业属于微利行业，行业平均利润率不足2%。企业要在激烈竞争的市场环境下生存、发展，除了要做大规模之外，还要提高管理效率、提高精细化管理水平。利用信息化来提升传统主业的管理水平是企业走向强盛的必经之路。四航局正是基于以上考虑，从上个世纪80年代开始，一直坚持不懈地努力推进管理信息化建设。特别是近年来，四航局领导班子按照国家行业信息化的有关要求，结合企业发展需要，将信息化建设工作摆上重要议事日程，乘着企业主营业务快速发展的良好时机，从企业实际出发，采取可行措施，积极稳妥地推进信息化建设，取得了可喜的成效。

截至目前，四航局建立了覆盖全公司的内部广域网络及协同办公平台，在公司内部网络与协同办公平台上初步实现异构系统初级集成。全公司范围实现网络化办公，合同、财务、人力资源、工程项目信息（采集）、分包商、采购等业务管理信息系统实现公司本部集中部署、全公司应用，部分信息资源实现集成与全公司共享。

并运行工程技术和档案信息、网络学院、船机动态、视频会议、远程教育、内部和外部门户网站、网络安全、卫星网络等管理系统搭建起来，全公司网络用户数已达5700余个，宽带接入因特网，各类信息数据库达到数百个。内部广域网可覆盖全部子公司、分公司和项目部。通过公司虚拟专网系统可在全国、海外接入内部信息系统进行业务处理。

如今，公司信息化建设正由“整合”阶段向“数据管理”阶段发展。为了将信息化用好，公司引进计算机专业毕业生，外树形象，内塑素质，建设一支精干的信息化队伍。通过近几年信息化建设实践，专业人员得到了较全面锻炼，各业务系统中也培养了一批信息化推广应用骨干人才。

公司已形成了良好的信息化文化氛围。计算机、网络已成为管理中的一个必备工具和手段，管理人员对信息化、网络环境下的协同办公、管理有了感性认识。加快信息化进程，通过管理信息化提升管理效率、增加效益，改进对核心业务的管理手段和方式，已经成为公司上下的共识。在特级资质考评中，四航局将相关标准与公司信息化建设规划结合到一起，务实推进信息化建设工作，规避了盲目投入风险，达标工作也取得了实质性的进展。

二、企业的信息化历程

九尺之台，始于垒土。四航局信息化建设历程可追溯到1983年，当时公司引进了第一台微机，开始尝试利用计算机辅助企业管理。到目前为止，四航局的信息化建设大致经历了如下几个阶段：

第一个阶段，1983年～1989年：单机应用。

第二个阶段，1990年～2002年：局域网应用。

第三个阶段，2003年～2004年：广域网应用。

第四个阶段，2005年～现在：协同化应用与系统集成。

1983年～1989年，四航局以自行开发为主，在单机上开发了一些工具化的应用软件，如工资发放、报表处理、工程概预算等。配备硬件不多，应用范围较窄。1988年大亚湾核电站项目中为满足外籍专家的管理要求，尝试在项目部使用过电脑，用于标后预算分解，材料成本核算，产值月报，个人所得税等。

四航局于1990年建立了本部第一个局域网，通过无盘工作站、文件服务器等技术解决当时硬件成本昂贵问题，第一次将计算机普及到每个业务部门，推广了一些通用的辅助办公软件。1988年至1992年四年期间，曾尝试项目管理软件。到1994年中期，由于当时整个建筑业步入低潮，信息化的推行工作也由此受到了较大的影响。2000年，四航局重启了信息化建设工作，认真总结了十几年来推行信息化的经验和教训，客观分析管理系统的复杂性及现阶段信息化技术的发展水平。采用持续、稳步、以绩效为导向的策略推进信息化建设，每三年制定一个信息化规划，同时开始对外专业合作。

2000年～2002年，四航局利用因特网技术改造、重建局域网，建立网站，开启电子邮箱等服务。为了消除大家对计算机的恐惧心理，提出了“会用鼠标就能用电脑”的口号，并通过上因特网提高大家使用电脑的积极性。

2003年，四航局在局域网络基础上建立了内部广域网，不断推行一些网络增值服务：视频会议、视频点播、网络短讯、网络传真等。

2004年，根据管理需要，四航局实施OA（办公自动化）系统。通过调研发现，市场上已实施的一些OA系统的使用效果类似邮件分发系统，不符合公司协同化、流程化的管理要求。经过更细致的分析研究，结合企业管理模式与现代成熟的信息技术，四航局以公文处理为切入点，经过定制开发，于2005年成功实施了协同化、流程化办公自动化系统，建立了协同化管理平台。

2007年开始，四航局在网络与协同平台基础上开始核心业务系统开发应用，先后实施合同管理、财务管理、工程技术资料管理、人力资源管理、项目信息（采集）管理、安全台帐管理、船机动态管理、分包商管理、采购管理等系统。

经过多年的不懈努力，四航局在实践中逐步摸索出一套适合公司管理特点、低成本、比较稳健、可持续、良性发展的信息化建设模式，在推进公司信息化建设过程中有效规避了信息化建设的风险与黑洞。

三、企业信息化的主要措施

（一）领导重视与组织保障措施

“一把手工程”的字眼在信息化建设过程中已经是屡见不鲜，事实也的确如此。信息化工作的持续稳步推进与公司领导的高度重视和大力支持是分不开的。2000年以来，公司每三年制定公司信息化建设规划，并将信息化建设规划纳入公司发展战略。公司成立了信息化领导小组，总经理担任组长，公司各部门负责人为小组成员，参与各子系统的信息化建设。公司成立了信息中心，各分子公司设立了网络管理专业岗位，在信息化分管领导的领导下，由信息中心负责信息化建设统一规划、统一设计、统一开发、统一部署，从而使得全公司信息化建设做到了在软硬件两个方面的完全兼容，消灭了总部与各子分公司之间的信息孤岛，也在最大程度上避免了重复建设，同时也为全公司同步推进和考核提供了条件。

（二）加强管理制度建设

为加强公司信息化建设管理，公司先后发布了《中交第四航务工程局有限公司信息系统安全管理办法》、《中交第四航务工程局有限公司网络管理规定》及《中交第四航务工程局有限公司信息化建设管理办法》等三项重要的信息化管理制度，对信息化建设流程、网络管理、系统安全等方面做出了明确规定，以切实保障信息化建设工作顺利开展。

（三）整合全公司信息化资源

在统一的网络及信息平台上，整合全公司信息化资源，主要应用系统集中部署在公司本部，减轻各子（分）公司信息化实施成本与管理负担，整体降低信息化建设及维护费用。集中部署模式也为全公司带来规范化管理效果，为扁平化管理奠定基础。

（四）实施措施

采用内外合作模式进行信息化建设，融合外部多种优势资源，优势互补。需求分析以自行为主，通过充分市场调研论证，再编制详细业务需求，规划系统架构，设计基础编码，制定系统实施方案。实施采用外包方式，系统测试、运行维护以自行为主。

坚持从实际出发，务求实效，稳步推进，持续改进的原则。首先重点考虑公司急需、能做、好做的任务。建立以公司本部为中心的统一信息化基础平台（网络及协同平台），建立公司数据中心、网络中心，实现公司数据和管理的实时大集中，整合信息资源，资源共享，发挥整体最大效益，对不合理的管理模式、管理理念进行变革，结合信息化建设进行管理模式创新。将信息化推广应用纳入各下属公司的考核与评价。

企业管理信息化是一个长期过程，从起步阶段开始到成熟应用阶段，按照业界专家的看法大致要分为四～六个阶段。在不同的阶段用户会面临不同的困难。四航局在信息化过程中遇到的困难来自内在和外部。在不同时期遇到的困难也在不断变化，克服困难的办法也要不断调整，与时俱进。在上个世纪80年代初，四航局在信息化上面临的主要困难是信息化市场尚未建立，硬件昂贵，软件技术没有大众化，技术资料匮乏，专业人员奇缺。当时采用了成立微机小组的形式，组织精干的人员小规模探索信息化应用规律，积累经验，逐步培养企业的信息化建设人才，规避盲目投入带来的风险。

而经过二十多年的发展，今天市场上的信息技术已变得十分庞大、繁杂，令人眼花缭乱，与以往不可同日而语。如何选取实用的技术方案，如何将复杂的信息技术与用户的需求相匹配，得到一个性价比高的实用方案对用户而言是一个挑战。在实施任何一个管理系统过程中仍充满风险。总体规划，分步实施，小步快走，尽量采用成熟的技术，认真做好前期业务分析及市场调研工作，通过各种方式消化理解不同的信息技术，通过测试、考察等方式验证信息技术的实用性，是用户规避风险的实际可行的办法。

四、面临的困难

在前进的道路上从来没有一帆风顺。四航局推行管理信息化的过程中，遇到了各种各样的问题与难关。

（一）管理个性化问题

建筑行业标准化管理基础较弱，个性化特点强。管理无定式，部分核心业务管理信息系统难以复制，需要定制或二次开发，这加大了信息化建设的难度与投入，难以一步到位。在信息系统建设中要注重信息系统开放性，持续、稳步、以绩效为导向推进信息化建设。采取循序渐进、持续改进的方式，逐步建立和完善管理业务信息系统。管理信息化本质上是一场管理的变革，管理信息化的推行宜采用温和、渐进的方式，“随风潜入夜，润物细无声”，在不知不觉中达到目的，尽量避免激烈的、休克式的推进方式，更不要追求表面的一步到位。

（二）管理需求与信息化的作用范围问题

管理信息化的需求范围十分庞大复杂，超过了一般人的想象，也超过了目前信息技术的能力。在推行信息化时，不宜把计算机想得太神奇，不要把信息化的范围无限扩大。计算机软件是一个模拟人脑的过程，它具有很多人脑无法媲美的优势，但也有很多它不能做的事情。推行信息化，应该把计算机和人脑的长处结合起来，而不能结合两者的短处，或者一长一短的结合。

建筑施工行业是一个古老的行业，它的核心业务是工程项目管理，具有离散性、不可复制性等典型行业特性，管理业务会经常受到大量不确定性因素的影响，因此建筑施工业务系统标准化的难度大，难以完全按照严格的流程处理紧急事务。在工作中有可能出现这样的情况：用户建立系统时所采用的信息技术是先进的甚至达到了国际一流水平，客户的管理水平也是无可非议，但是辛辛苦苦建立起来的管理信息系统却不成功。通过分析可以认为，这些管理信息系统失败的主要原因之一是系统中的管理模式与用户的实际管理模式不一致。如果强迫用户改变多年来形成的管理模式去适应系统无异是让用户削足适履。所以，在企业管理与信息化手段之间搭建一个桥梁，是一个值得探索的过程。

（三）实施方案问题

管理中不确定因素较多，用户需求常常变化，难以固化。信息技术也还在不断快速发展中，管理信息化系统是一个动态的系统，规划、方案很难保证一成不变。不能用固化的眼光看待信息化建设方案，在规划实施中要根据实际情况变化，实时调整方案，事先要做好调整准备措施。

（四）信息化建设模式及人才问题

随着社会化专业分工及信息技术的快速发展，企业一般难以自行建立一支规模化的信息化专业队伍。基于目前计算机市场特点和管理系统特有的复杂性，在信息化建设过程中，完全外包或完全自行开发的模式代价较大。集中建立一支规模适度的队伍，采用内外结合模式进行信息化建设，通过对外合作培养企业自己的信息化复合型的人才队伍，有利于保证企业信息化建设长期稳定发展。目前四航局采取的是在项目实施中培养的方式锻炼人才，这种方式使人才的成长速度很快。企业的信息化人才还应该像一个乡村医生，业务上、管理上都有所涉猎。

（五）信息化规模及集约化问题

大型建筑企业的运营规模及管理体系比较庞大复杂，业务也日益多元化，覆盖全部管理业务的信息系统难以一蹴而就。信息化建设不宜大而全，比较实际的做法是：总体规划，分步实施，持续改进，从容易实施的项目、业务部门有需求的项目以及决策层需要的宏观数据这三方面做起，为企业信息化打好基础。当这三方面都运作成熟后，可以衍生信息系统的作用，深入到其他业务系统。另外要特别注意，整个企业信息系统集约化的问题，避免出现诸侯式的局面。

五、未来信息技术发展动态

回顾公司的信息化历程，四航局从公司实际情况出发，结合核心业务，以抓项目管理标准化、规范化为切入点，按新发布的公司“安全、质量和环保”体系要求，推进项目策划、资源组织、项目组织设置、项目部规章制度、项目实施过程管理、交工验收等各个环节的标准化、规范化管理。提高了企业管理效率及管理效益，降低管理成本，推动了企业技术创新，增强了企业全员的信息化意识和信心，为企业管理创新产生了有效的推动作用。

今后几年要在稳步的基础上适度加快业务信息系统建设步伐，尽快实现对主要业务系统全覆盖，特别要加大项目管理信息化建设的力度。继续推进协同化、流程化管理。不断完善优化异构系统整合集成，提高信息资源共享范围与深度。需要特别关注一下信息技术发展动态。