深溪沟水电站工程实施阶段投资控制的主要措施

2011-08-15周进山

四川水力发电 2011年2期

周进山

(国电大渡河深溪沟水电有限公司，四川汉源 625300)

1 工程概况

深溪沟水电站位于泸定～铜街子段的大渡河中游，是大渡河干流规划的第18级电站，装机规模为660 MW(165 MW×4台);枢纽建筑物从左到右分别布置了3孔泄洪闸、1孔排污闸、河床式厂房、窑洞式安装间和两条泄洪洞等主要水工建筑物;发包人为国电大渡河深溪沟水电有限公司。该工程于2003年由设计单位进行前期地勘工作，2005年年底导流洞(后期改建为泄洪洞)工程开工建设，2006年3月，国家发改委正式核准深溪沟水电站工程，核准的工程静态总概算为49.5亿元，工程总投资为56.86亿元。目前工程建设全面受控，按照2010年7月1日首台机组发电计划顺利推进，预计于2011年底工程全部完工。

2 投资控制面临的挑战

2.1 前期勘查设计周期短

深溪沟工程于2003年正式开展前期地勘工作，2004年8月形成预可行性研究报告，2005年7月完成可行性研究报告，年底导流洞和改线公路工程全面动工，前期各阶段的设计周期均较短，一定程度上导致设计深度不够，同时，设计单位任务重、工作量大，工程实施阶段表现为出现大量的设计新增和变更项目，以及引起一系列承包人重大索赔项目，目前涉及的增加费用预计约占核准概算的5%左右。

2.2 主要建筑材料涨幅大

按照原国家计委《关于加强对基本建设大中型项目概算中价差预备费管理有关问题的通知》，工程总投资中不列价差预备费，深溪沟工程可研阶段价格水平为2005年2季度市场价，而在可研设计概算其它项目中，设计单位也未考虑价格上涨因素。在工程大规模施工的三年时间，以钢筋、水泥和炸药为代表的主要材料价格均出现了大幅攀升。据初步测算，到工程完工时，仅三大主材的价差占核准概算投资的2.6%左右。

2.3 投产完工工期提前多

根据可研报告计划工期，深溪沟工程首台机组发电和完工时间分别为2011年7月和2012年年底。在工程建设过程中，按照大渡河流域水电开发的战略要求，并考虑工程投产效益明显和工期提前的可能性，工期先后两次被要求提前。而按照目前2010年7月首台机组发电和2011年年底完工，实际工期较可研阶段提前近1年时间，相应增加费用占核准概算投资约2.5%。

3 投资控制应对采取的主要措施

3.1 发挥设计龙头作用，坚持业主主导地位

发包人结合水电设计行业现状，根据工程实施阶段的特点，主要从以下几方面保证了业主主导下的设计优化:

(1)保持良好关系，认识优化重点。

水电工程设计行业的竞争的不充分性和任务的繁重性，以及发包人对设计较高的依赖性和约束机制的缺失，决定了发包人与设计之间不是简单的甲乙方合同关系，更多地体现了相互礼遇的战略合作者，因此，要想工程项目不断得到优化，发包人就必须积极主动地维系与设计单位和人员良好的合作关系。在工程实施阶段，直接减少投资的优化空间毕竟是有限的，而且任何一项优化都要在进度、质量、安全和投资控制上寻求最佳点，发包人和设计要特别关注施工图对促进度和保质量方面的优化，对于可能的每一优化项目要做到谨慎又不轻易放过。总之，设计优化对投资控制的作用主要体现在确保进度质量和直接减少投资两方面。

(2)主导优化方向，重视工作方式。

鉴于设计更关心工程设计安全，故在投资控制上必需坚持发包人的主导地位。发包人除设计单位组织的咨询以外，还组织了招标文件审查专项咨询、现场技术经济咨询和重大施工问题专项咨询，与科研、设计、监理和承包等单位一起，从有利于规划和施工角度完善了招标文件的编制，对施工图提出了优化意见，减少了由于施工图较招标图阶段发生变化所导致的索赔事件的发生，争取施工图便于集约施工、提高质量和确保安全，尽最大努力实现招标文件与现场实际的对接。同时，考虑到设计成果出院程序复杂，且涉及的专业面较广，由设计单位或单位负责人传递现场优化意见往往效果不明显，为此，发包人主动介入设计内部工作，通过重点抓主设人员，将现场优化想法和成果及时传递给土建或机电的主设人员，形成主设人员的最终设计成果，从而确保了其及时提供高质量的施工图。

通过上述努力，深溪沟工程的设计优化取得了较大成绩，如导流洞、改线公路和料场公路等标段上，设计优化节约投资占合同金额的8%左右;厂坝混凝土分缝以及分层分块的优化调整，为首台机组发电较合同提前5个月奠定了坚实的基础，在一定程度上弥补了前期设计工作的不足。

3.2 选择低价诚信单位，引导管理好承包人

深溪沟工程前期大部分中标项目为低报价中标，甚至其中部分项目价格是成本价，故履约阶段管理好低价承包人就显得相当重要。

(1)客观认识低报价。

对发包人而言，中标价较低最直接的益处就是可能会产生较大的概算账面初期结余，是招标阶段进行投资控制的重要措施，它为合同履约期投资增加预留了余地，也有利于投资控制;不利之处在于会给现场管理带来巨大的挑战，对发包人和监理人的管理水平要求较高。如果现场管理不到位，不仅会对施工进度、质量和安全产生不利影响，还会使招标结余最终不能确保。

(2)选择诚信合作者。

对于发包人而言，要选择信誉佳、实力强、无不良记录的承包人作为合作者，因为他们一般都具有大渡河流域观，便于沟通和协调，也是为发包人非常了解的;同时其投标报价一般也较低，有其战略取向或成本控制的措施，不会也不可能不严肃地对待报价。如深溪沟导流洞工程，我们选择了国内两家非常有实力的承包人，虽然其合同价格较低，履约过程中也经历了坎坎坷坷，但是在保截流赶工的关键时刻，承包人表现出有能力、有决心和有行动、与发包人共度难关的大局观、诚信力和执行力。

(3)引导管理承包人。

承包人如果低价中标或很多项目是保本或亏损的，必然会出现借助分包人成本控制上的优势来实现成本目标和保障履约，发包人为此对分包实行准入和黑名单制度，对分包行为进行审查、引导和监控;根据国内水电工程合同管理的现实，发包人以重奖来激励承包人诚信履约，特别是对项目经理层面的奖励，以确保合同目标的实现;发包人和监理人要敢管承包人，特别是对承包人野蛮施工、虚假报量和漫天要价等不诚信行为采取坚决有效的措施予以制止和惩罚性手段预防。

对于低价中标承包人的管理是一个艰难复杂的过程。但是，通过上述不断的认识和采取的措施，在履约过程中取得了较理想的效果。在深溪沟工程各阶段进度基本受控的前提下，招标阶段概算结余大部分最终得以实现。

3.3 确保进度顺利推进，掌控过程关键环节

进度滞后可能会造成合同工期延误，一般也会造成合同超概，甚至会形成投资失控局面。但是，水电工程建设受各种因素的影响，过程进度滞后是较普遍的现象，深溪沟工程也不例外。为此，除通过设计优化保进度外，监理人和发包人还采取了以下措施:

(1)制度和科技保障。

一是完善协调机制。建立起监理人牵头，由参建四方参加的日碰头会、周例会、月协调会、季度计划会等制度，着力解决进度推进中存在的问题，特别是对于关键时刻、重点项目和部位实行日督促日落实。二是严肃合同责任。对承包人未能严格按照合同约定确保进度时，监理人在适当时间以适当方式追究其合同责任;对于可能影响关键项目工期的部分项目及承包人，也要及时采取退场措施。三是重视奖励考核。要根据合同目标设置相应奖励，并且要保证奖励能够发放到现场参建单位作业班组和个人;进行月评比考核，优胜单位除获得相应的奖励外，并向投资方建议后续项目评标加分。四是科技创新护航。针对场地狭小、吊车密集和强度极大的情况，发包人会同科研单位开发出厂坝混凝土施工三维动态仿真系统，通过全程模拟反映了施工中的短板，寻求最佳的施工机械配套方案与快速施工的措施。

(2)和谐建设支持。

一是增强服务。发包人和监理人努力提高自身的服务意识和行动，对承包人除了在技术、进度、质量和安全上进行管理外，更多的是用心帮，切实帮助承包人处理内外部棘手的事情，确保承包人全身心地投入到工程建设中，真正形成一个荣辱与共的共同体，特别是在抢工关键阶段，各级领导分标段、分部位现场蹲仓蹲点，及时解决承包人施工中遇到的困难，以实际行动与监理人和承包人一道赶工。二是企地共建。工程前期，由于征地和移民政策未确定，发包人在与地方交流中，紧密依靠地方政府，确保了征地和移民问题合规合法，维护了坝区和库区稳定;直接上搬迁户家中处关系、交朋友，合理疏导和解决其诉求;在力所能及的范围内，主动帮助地方修建基础设施、资助贫困学生和捐助爱心医院等，确保地方政府和群众能支持工程建设。

通过广大建设者的艰苦努力和地方政府、群众的大力支持，深溪沟工程主要标段滞后工期在合同工期内全部抢回。虽然赶工导致发包人费用支出大幅增加，但是实现了工程完美截流和确保首台机组发电目标顺利推进的大局。

3.4 完善合同管理制度，创新业务解决方式

发包人和监理人的管理机构一般是临时性组织，而合同管理制度体系建设又是一个不断完善的过程，从而不可避免地会存在合同风险。为此，发包人重点抓了以下几方面工作:

(1)完善合同管理体系。

一是招标和合同管理机构。发包人成立了招标和合同管理机构，并通过制定制度文件约定其运作程序和应承担的责任，实行重大经济问题民主决策程序，保证了在广泛征询意见的基础上，决策按程序和权限做出。二是业务管理制度。对结算、变更和索赔业务实行内外三级控制和流程责任相结合的管理制度，让发包人、设计和监理人关键岗位上的员工难以做也无法做好好先生，从而确保了其业务按规定内容和程序办理，同时也使承包人认识到业务办理的原则性。三是过程审计制度。按照投资方的统一安排，发包人建立了过程审计制度，在合同中约定发包人委托审计单位进行项目内部审计，并将审计结果作为合同结算和支付的依据，以此规范合同各方的行为。四是人才培养体制。通过压担子、导师制和树正气方式，发包人快速培养出一批业务精、不怕得罪人和敢于负责的、年轻的合同管理人才，基本解决了内部人才短缺现象，也为投资方流域开发输出和储备了人才。

(2)创新业务解决方式。

一是流程责任管理。针对合同管理制度文件原则较多的现状，发包人制定了变更索赔、结算支付和保险理赔等多个流程文件，以此明确和解决各单位、部门和人员之间的责任细化问题和业务界面问题，实施后合同管理效率得以较大幅度提高。二是索赔争端机制。深溪沟工程主要的索赔解决一般较顺利，但也出现过个别重大索赔分歧大、短期内相关各方难以形成共识的。在确保进度和支付安全的前提下，发包人采取预结算制度和集中解决机制相集合的做法，维护了合同双方的合法利益。三是赶工补偿原则。通过不断探索和创新，逐步总结出一套完整且得到合同各方认可的补偿原则，并以此进行立项、举证、分类、计量和计价，通过其在主要标段的实践，以及审计单位的最终审计结论看，是比较客观、可行且准确的。

在发包人合同管理人员普遍年轻以及合同监理工程师频繁进出的情况下，深溪沟工程结算顺利通畅，变更索赔及经济纠纷得到有效解决，参建各方的关系均比较融洽。