周 兵

(四川省紫坪铺开发有限责任公司，四川成都 610091)

随着我国电力工业改革的深入，开放电力市场，实行厂网分开，逐步推行竞价上网，使得电力工业从垄断运营走向市场竞争。独立发电企业(Independent Power Producer简称“IPP”)是以电力生产为主业，以电力公司为用户，通过向电网出售电量获得经济收益的有形市场竞争实体。如何从企业长远发展需要出发，抓住行业市场发展和政策导向，树立市场意识和竞争意识，制定和实施企业发展战略，提升企业核心竞争力，特别是企业持续竞争优势，无疑是值得我们认真研究的课题。

1 独立发电企业竞争力的现状分析

独立发电企业竞争力，是在电力行业中独立发电企业在市场经济活动中持续发展和增长后劲以及资产增值和效益提高的能力，是企业在资本市场运作过程中，适应市场，开拓市场，创造市场的竞争性能力。目前，我国电力产业的发电环节已形成竞争性的产业结构，竞争主体主要有中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司、中国电力投资集团公司五大发电集团及众多的地方发电公司。分析环境和现状，可以找出外部环境存在的机遇和挑战以及内部环境中存在的优势和劣势，从而更加审视自身竞争力。

哈佛大学迈克尔·波特指出，决定一个企业竞争力的首要的和根本性的因素是所在行业的竞争力，取决于其内在的结构因素，归结为现有企业间的竞争、潜在进入者的进入威胁、现有产品被替代的威胁、买方的侃价能力和供方的侃价能力。他从产业组织角度运用SCP范式提出了寻求产业和企业竞争力源泉的基本构架，被成为“波特五力模型”。

对于独立发电企业的五种影响力表现在(主要以四川电力市场为研究对象):

1.1 现有企业间的竞争

电能基本上是同质的，没有差异性，一旦批准发电并网，对于客户基本没有转换成本，所以电力的特殊性导致发电企业间的竞争十分激烈。在四川水电市场上，体现尤为激烈。

(1)集团、地方独立发电企业交叉竞争，流域性控制发电企业与流域内多主体发电企业之间利益博弈导致市场竞争激烈。若干个发电厂组合成一发电集团，电力竞争结构发生巨大变化。由众多发电厂参与竞争的充分竞争状态，变为多个发电集团的非充分竞争状态，由此出现发电集团的市场势力，形成类似寡头垄断的大竞争格局。华能、大唐、华电、国电、中电投等五家大型发电集团无论是在全国电力市场，还是区域电力市场均占有垄断地位。目前，在四川省电网主网中，国电、华电、大唐、华能等中央发电企业装机容量占50%左右，其中水电占37%左右，对电网垄断地位有一定反制作用，增加了发言权。各发电集团经济、地位实力与地方发电企业地理、政策性优势之间同样存在竞争。对于其他独立发电企业，因为总体规模不大，不具备跨区域的竞争能力，就一个省级电力市场而言，竞争更加集中和激烈。雅砻江、大渡河等流域基本由一个发电企业独立整体开发，龙头水库与下游水库、流域内其他电站进行优化调度将增加可观的经济效益，从而使得流域优化调度有较强经济和便利优势。对于非流域控制的独立发电企业来说，必须加大管理成本，促进流域调度以获得更大经济效益。

(2)省内装机规模快速增长、外送通道相对滞后、发供电结构性矛盾导致市场竞争激烈。截止2011年6月底，四川省电力新增装机182.6万kW，装机容量达到4 503.4万kW(其中:全网统调统分装机容量3 600.7万kW;水电2 441.2万kW，同比增加 13.3%，占 67.8%)，同比增加 9.56%，其中水电3 192.5万 kW，火电1 306.7万kW，新能源4.2万kW。2011年上半年，全省累计发电量为849.96亿 kWh，同比增长13.25%(低于上半年全省GDP增速14.8%);其中水电501.61 亿 kWh，同比增长 17.49%，火电 348.34亿kWh，同比增长7.66%。目前，虽然四川省500千伏电网基本覆盖各市州，西部水电送出通道基本形成，成都经济圈500千伏环网全面建成;但是由于±500千伏德(阳)—宝(鸡)直流、±800千伏向(家坝)—上(海)直流通道受端配套等问题，川电外送能力大大削弱;再加上每日用户用电峰谷差较大，使得水电丰水期弃水压力非常大，竞争日益激烈。

1.2 潜在进入者

潜在进入者是指随时可能加入电力行业成为直接竞争对手的企业。这种威胁取决于进入壁垒和原企业的反击。如果壁垒高或者原企业的反击坚决和强烈，则进入威胁就小。影响电力行业进入的壁垒主要有:

(1)政府政策。国家能源布局有具体要求，对电力行业的准入条件限制较多，需要取得电力业务许可证，项目审批必须按规模逐级上报审批，没有向社会全面放开，并不能随意投资电力企业。同时，对于火电企业，煤炭管理、运输协调、环境保护等要求也较多;对于水电企业，环境保护、征地移民等必须获得政府和政策支持。这些都构成了重要的进入壁垒。纵观四川电力市场，在建和已建成的电站中，基本为中央电力集团和地方重要参股企业所有。在总装机840万kW的锦屏一级、二级水电站和装机容量640万kW的向家坝电站完全投产后，如果没有政府全国性政策支持，专线外送，近几年四川省根本无法消纳这么多电力，势必造成省内电力浪费，电力企业无法生存。

(2)资金和转化成本。首先，电站建设需要大量的资金投入，并且回收周期较长，一般情况下，水电的单位千瓦投资10 000～12 000元左右，火电单位千瓦投资4 000～5 000元，风电单位千瓦投资11 000～12 000元，核电单位千瓦投资为12 000元左右，光伏发电单位千瓦投资17 000元左右。电力投资相对巨大，一个100万kW级的水电企业投资约需要120亿元左右，使得一般企业不能加入其中。其次，发电设备具有专用性，建成后不能挪作他用，一旦转入电力行业，就需要解决电煤、运输、排放或者供水、用水、用气等诸多问题，转化成本将非常高。鉴于以上壁垒，除了小型私人水电企业和同业或相关产业项目拓展之外，很少有新兴企业进入。

1.3 买方的影响力

作为独立发电企业买方就是电网。虽然电力体制改革，实行了厂网分开，打破了原有管理形态，各上网电站上网电价由政府物价部门核准;但是电网作为单一购买者和电量批发商，对发电企业的影响力依然最大。

(1)电力体制改革在一定程度上打破了原有管理形态。2002年4月11日，国务院批准了电力体制改革方案。根据《电力体制改革方案》和配套文件精神，要打破两个垄断，一是发、输、配一体的行业垄断，二是“一省一公司”的区域垄断;实行三个分开，一是“厂网分开、竞价上网”，二是“主辅分开、消除关联关系”，三是“输配分开、竞争供电”。电力体制改革发展趋势是:完善监管体系，健全技术支持系统，建立和完善以科学合理的电价机制为核心，统一开放、多区域、多层次、多市场主体，公平竞争，健康发展的电力市场体系，为用户提供充足可靠廉价的电力商品和优质服务。从而在一定程度上打破了电网公司完全垄断地位。但这么多年来，因为在电力监管部门与其他相关政府部门之间的职责关系等方面存在一定问题，电力体制改革依然步伐缓慢，特别是“主辅分离、输配分开”改革有效推进进展迟缓。

(2)电网公司作为单一电量购买者，对于独立发电企业影响力最大。发电企业营业收入=上网电价×上网电量。在国家发改委印发的《电力厂网价格分离实施办法》(发改价格[2003]352号)中，电价按成本费用、零利润设计，其核定的发电设备利用小时普遍较高。价格改革是电力市场化改革的核心，目前我国的电价体系、电价联动机制都不健全，电价信号对电力消费和生产的市场引导作用远没有发挥出来。可以适当探讨实行煤电联动，建立符合市场经济规律的电价形成机制。在还未推行“输配分开、竞价上网”的情况下，电网公司作为唯一调度运行和输送电力的企业，对于独立发电企业处于绝对强势地位。可见，为什么地方发电企业具有规模扩张的强烈愿望?因为只有达到较大的规模，才能形成市场势力，有市场势力才有一定的发言权。

2 独立发电企业竞争力培育和提升

从以上的论述和分析我们知道，企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，是企业竞争力中最具有长远和决定性影响的内在因素。独立发电企业是市场竞争的主体，必须确定以市场为导向，努力做好核心竞争力的识别、培育和提升。对于独立发电企业，关键是做好制度创新、技术创新、管理创新和文化创新。

2.1 制度创新

电力企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动，目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。独立发电企业制度创新一般思路:

(1)建立科学、规范、有效的法人治理结构，是实现企业制度创新的关键，对于发展独立发电企业具有特别重要的现实意义。根据发电行业特性，切实理清股权结构，设立高效的股权结构，实现股权多元化，防止一股独大。目前比较有效的独立发电企业的股权结构是被3～6家股东持有，对经理人创造了一个既有约束又不由一家全面控制的灵活环境，有利于经理人发挥创造性和主观能动性。从企业的定义、性质、理念上说，股东会、董事会和监事会的“新三会”、职代会、党委会和工会“老三会”是两种不同的在新旧体制下企业的治理结构，原则上不能把它放到同一个企业中去运作。否则就会产生机构重叠、职能错位、角色冲突，无法形成相互制衡、协同运作的法人治理结构。而实际上，“新三会”与“老三会”又在改制后的国有及国有控股企业中同时存在，需要积极探索一种“新三会”与“老三会”逐步融合的运作模式。

(2)明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，建立各负其责、协调运转、有效制衡的机制。强化董事义务和责任意识，我国《公司法》、《证券法》、《刑法》和有关法规对上市公司董事的义务和责任做了明确的规定。但是，目前董事往往忽视自己义务和责任。逐步建立外部董事和独立董事制度，增加外部董事、独立董事，提高董事会的独立性;独立董事可直接向股东大会、证监会和其他有关部门报告情况。要不断强化监事会的功能，提高其权威性。监事会的职责和权限要明确，要制定具体工作制度规则和议事议程，避免使监事会流于形式。设立生产技术、经营预算、薪酬考核等专业委会。建立和完善公司高级管理人员的激励机制，从自身经营特点出发，将公司管理人员的报酬与公司的经营业绩紧密挂钩，适时推动经理人股权期权激励机制。

2.2 技术创新

科学技术是第一生产力，自主创新是第一竞争力，人才资源是第一宝贵的资源。对于电力企业来说，技术创新能力是企业核心竞争力的重要组成部分。科技创造发展和机遇新技术不断涌现，为企业发展提出了新的思路，必须找准科技创新的切入点、着力点以及需要认真把握和解决的重点、难点问题。

(1)统一认识，加强组织保证和舆论引导。电力高科技技术是通向可持续发展的一座桥梁。树立强烈的忧患意识，培养前瞻思维，切实站在战略高度思考实践科技创新。建立一个有利于技术创新的产业组织结构，通过企业并购、资产重组、战略联盟等市场化途径，推动企业不断提高科技创新能力;积极鼓励发展专业化的团队组织，充分其发挥能动性。加强产学研合作，由企业提出研究课题和经费，由大学或者科研机构进行研究，科研教学生产相结合，增强企业技术水平和技术开发能力。当然也可以企业与企业之间进行合作，通常可以较少投入、较快速度达到提升双方技术创新能力的效果。营造舆论氛围，奖先罚后促创新。通过政策倾斜、舆论宣传、重用参考、利益挂钩等措施，使科技创新深入人心。

(2)加强创新人才培养和政策引导。全球都面临着资源危机，我国电力企业也不例外。随着煤炭资源的日益减少，煤炭价格的一路走高，还有水资源的减少，电力企业的发展受到了资源的严重制约。坚持价值先导，围绕增效搞创新。要坚持以科技谋高效力，向创新要竞争力，始终以生产、经营价值衡量创新价值、牵引创新活动，努力追求高效创新、鼓励增值创新，坚决力戒低效创新，杜绝虚假创新。加强资金投入和政策引导，建立激励机制，制定创新人才奖惩制度，包括技术入股、员工持股等长期激励方式，鼓励创新人才脱颖而出。逐步建立起以企业为主体，优化技术创新的投资结构，多渠道、全方位的资金支持和保障体系。加大对创新人才培养力度的同时，创造条件吸引创新型人才，改善用人环境，提高人才管理使用水平，真正做到人尽其才、才尽其用，让引进的人才和现有人才共创事业，促进企业和社会的良好快速发展。

2.3 管理创新

独立发电企业管理创新，就是不断地根据电力市场变化，重组人才、资本和科技要素，即创造满足电力市场需要，同时又达到自身的效益目标和社会整体目标实现的过程。可以冲管理观念、战略管理、组织机构、业务流程和管理手段等方面进行创新。

(1)管理观念和战略管理创新。管理创新首先要注重管理观念的创新。转变观念是管理创新的最直接动力。现代管理理念特别表现在从物本管理向人本管理过渡再转向智本管理;由你死我活的刚性竞争转向竞争与合作并存的柔性竞争;由被动适应环境转向主动培养企业核心竞争力;由重视有形资产转向更重视无形资产等等。独立发电企业要保持持续健康发展，必须要做好战略管理，管理者需要具备市场意识和对环境与管理敏锐性，确定企业发展战略，是外延式发展还是内涵式发展。在现有市场条件下，因为受到各种客观因素制约，独立发电企业坚持成本最小化、管理效能化、人员精干化、技术现代化和形象鲜明化的原则，普遍选择内涵式发展战略。推进内部模拟市场办法，节能降耗、压缩开支，指标层层分解，责任落实到人;明确以财务管理为中心的管理模式对生产全过程进行有效的管理和监督，减少漏洞和无谓开支。

(2)组织机构和管理手段创新。发电企业的竞争格局和竞争方式，决定了发电企业的组织结构。对于独立发电企业，组织机构形式不是一成不变的，需要根据企业发展和市场竞争的需要调整和创新。逐步淡化等级森严的“宝塔式”组织结构，向扁平化、柔性化转变，提高信息传播速度和对市场的应变能力;组织功能结构虚拟化、扩大化，克服空间和时间的局限性，充分利用内部和外部资源。积极推进学习型组织建设。对管理规范和业务流程进行调整和动态更新，使得各环节都有合理的规范和流程，设置合理的管理责任和权利。全面质量管理、全面预算管理和物料资源规划、企业资源规划等等管理手段已经早日被引入电力企业，但是最重要的还是要根据企业实际情况，进行制度的配套性改革。逐步建立内部竞争上岗机制和动态管理的用工机制，形成“考核—上岗—试岗—下岗—培训—上岗”的规范的动态岗位管理机制。建立具有激励作用的内部分配机制和培训、考核、使用、待遇一体化的培训激励机制。

2.4 文化创新

随着电力体制改革的深入和建设和谐社会的需要，独立发电企业除了它经济功能外，它还有十分重要的社会功能。这种社会功能的一种重要表现形式就是企业文化。企业文化是企业的大脑和潜意识，是企业凝聚力和活力的源泉。

(1)文化建设必须同改革与发展的实际相结合。电力工业是一个资本和技术密集型、并带有“自然垄断”性质的特殊行业，面对激烈的市场竞争，电力企业必须在内涵发展上狠下工夫，建设新的企业文化已成为电力企业尤其是独立发电企业的当务之急。建设面向市场的电力企业文化是一项意义深远、艰巨而复杂的系统工程。根本目标就是建立一个适应电力工业改革发展需要的竞争理念、道德规范和行为准则体系。要在打破自然垄断、面向市场与竞争加剧的这个大背景下，按照循序渐进、逐步到位的原则扎扎实实地策划和实施企业文化建设战略。企业文化是社会“先进文化”发展与建设的一个子系统，电力企业文化建设必须自觉将电力企业文化融入社会文化的洪流之中。

(2)加强调研，科学导入企业文化体系。首先在调研的基础上，对企业中原有的企业文化进行归纳和总结，提出本企业明确的企业理念体系，企业理念体系通常包括基本理念体系和特定理念体系。基本理念体系是指企业所信奉和倡导并用以指导企业行为的全部价值理念中具有中心指导地位、关系企业全局并贯穿企业全部活动的理念，主要包括企业使命、共同愿景、价值观、企业精神和企业作风等。企业基本理念体系需要回答三个关键性问题，即企业:“追寻什么”、“为何追寻”与“如何追寻”。导入和实施工作非常重要，企业倡导的理念若不能真正实施，企业文化建设只能停留在表面，作为人们的口号或墙上的标语，起不到引导员工行为等作用。

3 结语

企业竞争优势决定着企业的荣辱兴衰，也是对企业经营水平的检验和评估。在新时期，随着电力体制改革的逐步深入，将形成公平竞争、开放有序、健康发展的电力竞争机制和电力市场竞争态势，独立发电企业将被推向市场的最前沿，面对日益激烈的竞争形势，要想在竞争中立于不败之地，获得长足发展，分析企业竞争力现状，抓住或发展竞争优势，改进或转换竞争劣势是每个独立发电企业的当务之急，是影响其成败的关键因素。本文运用“波特五力模型”理论结合四川电力市场情况，对独立发电企业竞争力现状进行了分析，有利于发电企业认清自身的竞争优势和劣势，制订未来的发展战略。同时，提出如何从制度创新、技术创新、管理创新和文化创新等四个方面做好竞争力的识别、培育和提升工作;培育和提升企业竞争力，必须要符合国情，既不能“追大求洋”，又不能“裹足不前”。