赵连友

后金融危机时代，利率市场化进程加快、金融脱媒现象持续深化、资本约束日趋严格，客户需求综合化、同业竞争日益加剧，国有商业银行面临的国内外经营环境和金融生态环境均发生深刻的变化，依靠以利差收益为盈利模式的传统银行业务面临着严峻的挑战。因此，如何转变银行经营模式，推动战略转型是国有商业银行亟须思考的课题。

一、商业银行战略转型的理论内涵

商业银行战略转型是指商业银行在外部监管环境、市场环境、技术环境和内部条件预期发生重大变化或已发生重大变化时，在业务结构、产品结构、区域结构、盈利结构以及资源配置等方面进行重大的方向性调整和革新。本质上是一种制度性变迁和演变，根本目的在于扭转影响银行生存和可持续发展的种种非均衡状态，提高银行的核心竞争力。

战略转型不是改良和局部性的调整，而是全面的、深层次的战略变革，是各个战略层次上的方向性改变。具有四个方面的特征∶一是前瞻性。战略转型不仅要考虑自身发展的需求，更要考虑宏观经济变量的走势、区域产业政策的调整。二是适应性。战略转型只有适应外部经济环境的变化和内部资源配置能力，才能实现可持续发展和质的飞跃。三是创新性。产品创新、技术创新、管理创新、市场创新等是银行永续发展的动力。四是协同性。科学的战略转型直接关系到银行未来的生存与发展，银行必须研判战略、业务平台、资源配置适宜的结合方式，才能提升市场综合竞争力。

二、商业银行战略转型的框架内容

商业银行要实现战略转型，就要主动适应内外部经济金融环境的变化，调整经营战略，重筑组织架构，再造业务流程，优化经营结构，完善资本配置体系，谋求安全性、流动性、效益性协调发展，实现客户、股东、员工、社会多赢的良好格局。具体而言，商业银行战略转型应当从以下三方面进行。

（一）完善机制

1.在管理体制方面，应强化统一法人体制，扭转以“分散经营、分行主导、分权管理、行政服从”为基本特征的管理模式，强化条线式经营管理(如产品线、业务线)，减少总分行之间的管理环节，提高管理效率。

2.在服务渠道方面，应适应业务体系虚拟化转型的趋势，依托信息技术，大力发展电子银行等低成本业务分销方式，不断提高虚拟服务渠道对物理服务渠道的替代率，不断改善电子渠道体验感受和服务效率。同时，优化现有物理网点功能，根据客户需求重新设计物理网点内部布局，构筑物理网点渠道与虚拟服务渠道相互补充、共同发展的多元化的服务渠道体系。

3.在人力资源方面，应由传统的银行业务型人才向适应商业银行综合化发展要求的复合型人才转变。

（二）结构优化

1.在业务结构上，由以批发业务为主向批发业务与零售业务并重转变。同时，由单一的银行业务向投行、信托、基金、租赁、保险等业务领域扩展，逐步构建起综合化的业务经营模式。

2.在客户结构上，由以优质大客户为主向优质大中小型客户并重转变。

3.在资产结构上，以经济资本为导向配置风险资产。在信贷资产中，逐步降低对公贷款的比重，逐步提高个人贷款的比重；在总资产中，逐步降低信贷资产的比重，适当提高投融资的比重。

4.在负债结构上，弱化以存款为主的被动型负债，大力发展主动型负债。

5.在业务领域上，适应中国经济国际化的发展趋势，以全球战略视野规划发展战略，积极稳妥地加快国际化发展步伐，由本土化银行向国际化银行转变。

6.在收入结构上，由以利差收入为主向利差收入与非利差收入协调发展转变。

（三）控制风险

适应业务品种、经营范围和盈利来源的多元化，将风险管理范围扩大到信贷资产、交易资产、投资资产以及信用风险、市场风险和操作风险领域，形成合规文化，建立全过程的全面风险管理体系。

三、国有商业银行战略转型的路径选择

国有商业银行应立足国内外经济金融环境，结合商业银行发展格局，明确差异化的市场定位和客户定位，重筑组织架构，进行结构调整，加速国际化进程，推进银行业务和盈利渠道的多元化，最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。

（一）体制创新，建立扁平化组织架构

按照市场导向、精简高效、风险控制和平衡过渡的原则，调整内部组织机构，创新内部运作流程，明确各部门的职责权限，严肃内部权责制度，建立完善的现代商业银行组织架构。经营架构方面要着力打造一个“战略大本营(总行)——营运执行层(分行)——战斗单元(支行)”强有力的组织体系。总行侧重于风险管理和产品及服务研发，分行则加强流程管理与市场深度开发，使分行成为真正意义上的基本核算单位和业务经营中心、风险控制中心、利润中心，把支行打造成具有强大市场拓展能力和竞争力的综合营销平台。按照精细化管理的思路，在整合管理职能的基础上，大力精简非业务部门和人员，不必设的机构，坚决不设，职能相近、内容交叉的机构，坚决撤并，最大限度将人手配置到营销前线。从具体操作上讲，就是要整合业务流程，实现从“部门银行”到“流程银行”的转变，按照前台以公司业务、个人金融为主体，形成“大营销”格局，中台以信贷管理、会计结算、Call Center为主体，形成“大服务”格局，后台以人力资源、计划财务、内控监察为主体，形成“大管理”格局，努力打造全方位立体营销的新格局。

（二）结构调整，优化业务发展层次

1.信贷结构调整。密切关注宏观形势变化及国家政策导向，进一步细分市场，服务实体经济转变，大力发展符合产业结构升级和自主创新导向、符合国家产业政策和低碳经济要求、受经济周期波动影响较小或逆周期、具有资源优势的行业。

2.客户结构调整。着力改变大额授信客户主要集中在第二产业的现状，引导信贷资金向第一、第三产业的优质客户集聚，在兼顾资产质量和综合收益、把握收益和风险总体平衡的前提下，大力拓展优质中小企业客户。高度重视对私业务发展，积极拓展中高端客户，挖掘优质存量客户潜力。

3.产品结构调整。围绕经济发展特点和客户需求，针对性的设计和推广多样化的金融产品和更加专业、高效、贴心的服务，大力发展投资银行业务和中间业务，为客户提供全方位金融服务方案。

4.渠道结构调整。大力推动电子渠道的建设和应用，充分发挥电子渠道方便快捷、标准化和交易成本相对低廉的特有优势，增强电子渠道对物理网点的替代性，鼓励客户交易由高成本的柜面渠道向低成本的电子渠道迁移，实现客户服务成本的战略性集约。借助电子渠道拓展银行服务空间和深度，提升客户服务体验。加快流程再造和前后台业务分离力度，缩短柜面受理时间，释放前台销售能力，加强客户经理队伍建设，提升服务营销水平，使物理网点从交易核算型向服务营销型转变。

5.收支结构调整。大力发展理财、投行业务，丰富中间业务产品线，不断改善收入结构，增强资本约束机制下内生性增长能力。推进全面成本管理，大力压缩非生产性开支，细化费用控制标准，做好投入产出分析，加大集中采购力度，强化存量资产管理，提高项目成本的产出效率。

（三）综合经营，兼顾专业协同发展

在分业监管模式下，金融控股公司符合国有商业银行制度变迁的要件，有利于在风险相对隔离的前提下，较大程度发挥综合经营的规模经济、范围经济与协同效应。

综合经营能够为国有商业银行争得更多的市场份额、更低的资金成本、更高的盈利能力，并凭借多样化的业务降低综合风险，而专业化经营能够使国有商业银行提高业务效率、加深专业化能力，如投资银行业务等新兴业务，有助于将传统银行价值链进行分解、再造，实现以更少的资本撬动更多的资源。在实现综合经营的过程中，如何保持在各自领域的专业化优势，是值得深思的问题。当企业发展到一定阶段，必然要求从规模经营向专业经营转变，利用专业化取得比较优势，从而支撑规模化发展。综合经营并不是意味着国有商业银行是提供无所不包的金融超市，而是核心业务突出、各类业务协同发展的现代全能银行。一方面，利用综合经营为客户提供全面的金融服务；另一方面，利用专业化为客户提供精细化的专业服务。

（四）精耕细作，做强传统金融业务

虽然传统业务利息收入对利润增长的贡献总体上呈现下滑趋势，但应该看到，利息收入在未来仍然是国有商业银行的重要利润来源和发展支撑。此次金融危机也让商业银行认清了过多涉足证券化等业务的高风险性，全球很多地方都出现了回归以存贷业务为代表的传统银行业务的趋势。此前，花旗银行等金融巨头就进行了高风险业务的分拆重组。一直关注组建全球投行业务的德意志银行也收购了Deutsche Postbank在德国的分支机构，后者是德国邮政系统的零售银行部门；同样目的的并购也发生在巴西第二大和第三大银行身上。因此，在拓展其他业务发展过程中，要对传统的对公、对私业务进行精耕细作，从客户、产品、渠道、服务等基础管理工作入手，充分利用自然禀赋和网络体系的优势，加大传统业务推进力度，做强做大存贷款规模，持续优化存款结构和信贷投放的力度和节奏。同时依靠产品创新、流程创新、管理创新，突破资本约束的困境和防范宏观调控的风险，走低资本消耗、高盈利模式的集约化道路，来满足客户多元化金融增值服务的需要。

（五）跨国经营，走向国际金融市场

在经济全球化及金融一体化潮流的推动下，国际化已成为各国商业银行融入全球市场，参与国际竞争，构建海内外一体化发展格局的必然选择。后金融危机时代，在外有机遇内有压力的形势下，国有商业银行应按照“谨慎、专注”的渐进原则，客观评估自身能力，在世界经济秩序和国际货币体系调整和重构的国际视野中找准定位，结合自身发展战略着重在有发展潜力的地区和重点区域市场进行布局。

1.加强对国际金融市场机会与价值及与之相关的国际法律法规、当地经济发展、金融同业和监管政策等游戏规则的研究。

2.重点拓展新兴市场、全球经济中心、中国企业走出去的区域以及与中国经贸关系密切，人民币结算量较大国家的金融业务。

3.参与竞争国际产业链条上游领域，更多投资、参股国际重要能源开采和生产领域的企业，提供贸易融资、国际结算、信息服务等一揽子服务。

4.通过参股、并购区域性银行或专业性银行开展海外经营，积累并购经验，培养协同效应。在海外并购的支付方式上重点考虑使用可转换公司债或可转换优先股，根据并购对象后续业绩和发展潜力和变化，灵活的选择转股价格和转股时机，以期实现并购利益的最大化。

5.加大与外资银行包括境内外资银行合作等方式，深入国际金融市场，实现国内、国际两个市场的良性互动。

（六）完善内控，深化全面风险管理。

2009年，综合经营的标杆——花旗银行因在金融危机中损失惨重而被迫分拆。花旗银行的失败并不源于综合经营模式的失败，其根源在于内部风险管理的失控。花旗银行总部缺乏统一的管理理念，内部各个业务板块分割严重，各业务板块拥有极大的自主经营权利，而且总部仅仅是对各部门的盈利水平进行考核。这一系列管理措施最终导致各业务部门追求短期利益、从事高风险业务，最终在金融危机中导致各业务环节潜在的风险集中爆发。借鉴花旗银行的教训，国有商业银行在综合化经营转型中应建立完善的内控制度，增强全行风险防范意识，营造风险管理文化，建立科学的资本充足率监测体系，防范清偿能力不足的风险。完善稽核审计制度、风险责任制度、信息传递和反馈机制，增强银行系统的“内在稳定性”，提高化解风险的能力。同时加强对各业务内部的风险管理，加大对板块之间的风险叠加的重视，建立有效的防火墙，防止风险在不同领域的传递。