○程慧芳

（湖北水利水电职业技术学院 湖北 武汉 430071）

基于BSC的公司战略性经营绩效考核体系分析
——以中国太平洋保险集团为例

○程慧芳

（湖北水利水电职业技术学院 湖北 武汉 430071）

随着对该研究的进一步深入和完善，平衡计分卡已经被世界大多数企业采纳和运用，并取得了很好的效果。本文选取上海一家国有大型企业——中国太平洋保险集团公司为代表，试图以平衡计分卡的基本方法，对其旧的绩效考核体系进行重新构建和完善。

战略性 经营绩效 考核体系

一、问题的提出

绩效考核体系在一家商业企业的经营过程中起着非常重要的作用，它是一种提高成功实现企业战略目标可能性的机制，它的最终目标是执行和实现企业的战略目标。基于绩效考核体系的重要性，国外从20世纪90年代初就已经推出了更为科学的战略性绩效考核体系——平衡计分卡（BSC），随着对该研究的进一步深入和完善，平衡计分卡已经被世界大多数企业采纳和运用，并取得了很好的效果。

但不可否认的是，中国目前许多国有大型企业的绩效考核体系仍然主要以单一的财务指标为主，虽然有的企业结合了衡量经营绩效的非财务指标，但财务指标主要用来考核高层管理者的经营绩效，非财务指标用来考核普通员工的操作效果。所有这些考核指标只是用于战术性的反馈和对短期经营的控制，而没有把经营绩效同公司的战略紧密地联系起来。由此，这往往引起企业过于注重短期利益、忽视长远利益，注重内部指标、忽视外部指标等一系列而导致企业无法最终实现“战略目标—长远利益”的严重后果。

二、文献综述

平衡计分卡起源于1990年，国际知名的会计师事务所——KPMG的研究。Nolan Institute赞助了一个长达一年、数家公司共同赞助的研究计划，叫做“未来的组织绩效衡量方法”。参与这项研究的人都相信，过分依赖财务绩效衡量，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。经过研究小组的反复讨论，终于发展出新的系统，打破了传统只重视财务绩效衡量的缺失，它包含了四个方面：财务、客户、内部运营、企业学习和成长，称之为平衡计分卡（The Balanced Scorecard）。

目前，平衡计分卡被财富1000强企业中的近半数企业组织采用，而且这一趋势一直保持强劲势头。鉴于平衡计分卡已经被广泛接受和有效运用，《哈佛商业评论》最近将其列为20世纪最为有影响力的75个理念之一。

三、BSC概述

1、概念

BSC是一种全新的战略性企业综合绩效评估体系，已经发展成为企业战略性管理体系的基石，代表了国际上最前沿的管理思想。

2、框架

在Kaplan和Norton最初发表的《The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance》的一文中提出，企业有效的考核体系应关注四个方面，即财务、客户、内部运营、企业学习和成长。这四个方面是一个有机联系的整体，它们之间存在着很强的因果关系，因此必须把这四个方面有机地结合起来。

3、特点

（1）综合测评。BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进，特别是超前指标的运用，可对可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。

（2）管理控制。BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。

（3）交流。BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。

四、基于BSC构建太保集团公司经营绩效考核体系的分析与研究

本文选取上海一家国有大型企业——中国太平洋保险集团公司为代表，试图以平衡计分卡的基本方法，对其旧的绩效考核体系进行重新构建和完善。

1、中国太平洋保险集团公司经营绩效考核体系的局限性

中国太平洋保险（集团）股份有限公司是在1991年4月成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险投资控股集团公司，主营保险业务。目前总资产约为1200亿，是中国第三大保险集团公司。

经过调查研究发现，中国太平洋保险集团公司的经营绩效考核体系（主要是指分公司经营管理等级考核办法）与中国大多数国有企业一样，以一年一度的财务指标作为考核的主要指标，并结合了部分非财务指标，但其分公司主要负责人的年薪收入与此考核结果直接挂钩。这样的绩效考核体系不可忽视地存在着以下的局限性。

（1）仅以财务指标为考核体系的局限性。一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误判分公司未来的发展方向。二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使分公司过分注重短期财务结果。三是由于不重视非财务性指标（如服务或品质）的投资，致使分公司长期处于竞争力不足的状态，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化，导致无法实现企业的最终战略目标。四是财务指标是滞后指标，它们无法有效地衡量最近一个会计年度期间分公司管理者的行动所创造或破坏的大部分价值。

（2）忽视了其他有助于实现长期财务指标的关键因素。首先，中国太平洋保险集团公司的客户方面——投保者，客户如何看太保？很显然，公司必须密切关注客户的情况，太保的客户在哪里，客户的需求是什么，客户关心的是什么，而太保能否满足客户？这些方面，可通过监测客户满意度、老客户挽留率、新客户获得率、客户获利能力等指标来获得及时的反馈。因为，只有客户获得满意，并继续和扩大在太平洋保险集团公司的购买，才能扩大收入来源，进而实现前面所述的财务目标。其次，中国太平洋保险集团公司的内部运营方面——太保擅长什么？因为，只有提供出色而优秀的内部运营，如高效的理赔效率、良好的售后服务、不断推出符合市场需求的新产品等，才能不断地满足客户的需求，以吸引和留住目标市场的客户，从而实现公司的长远财务目标。为了达到这些目标，必须加强关注公司产品开发的能力、业务流程改良和革新的效果、售后客户服务等方面的指标的改善和革新。最后，中国太平洋保险集团公司的学习和成长方面——太保能否继续提高并创造价值？不可否认的是，尽管客户方面和内部运营方面确认了公司当前和未来成功的必要因素，但依靠目前的技术和能力是不大可能实现这两个方面的长远目标的，因此必须加强组织的学习能力以有助于公司的成长。

2、中国太平洋保险集团公司实施BSC的战略性绩效考核体系的设想

（1）梳理太平洋保险集团公司战略性绩效考核体系的因果关系。作为对传统绩效考核体系的革新，BSC不仅从财务视角保持对经营绩效的关注，而且还衡量了未来业绩驱动因素的指标，因为这两者之间存在着因果关系，后者是前者的前期指标，通过加强对后者的监督，就可以及早掌握前者实现的可能性。

（2）中国太平洋保险集团公司实施BSC的步骤。首先，对憧憬和战略加以阐明和实施。对于财务目标，为了缩小利差损，太平洋保险集团公司必须就当年及中长期内必须实现的利润达成一致意见，并就“何为做大”、“何为做强”分解成可具体考核的目标。对于不同分公司应设定不同的财务目标，总体上可以分为投资、维持和收获三个层次。对于客户方面，需对客户获利率、新客户获得率、老客户留存率等指标达成具体目标。为了满足客户的需要，还需就提供哪些产品（险类）和服务的问题上达成一致意见。

在确认了财务和客户目标后，就该确定内部运营方面的目标和衡量方法。为了确保财务目标和满足客户的需求，除了继续强化核保核赔的控制外，还必须就加强客户服务质量、提高工作效率的指标达成一致意见，并就“何为实现了公司提出的从‘销售向客户服务转变’”分解成具体的可考核的指标。这一步需要关注的是公司成功实现战略目标所必须做好的、持续改良的、甚至全新的内部作业程序。

其次，对战略目标和衡量方法进行传播和衔接。为了成功实现战略目标，公司希望每一位员工为实施战略作出贡献，这就必须要求所有的员工知道公司的战略，表明“公司的战略要获得成功，哪些重要的目标必须实现”。一旦全体员工了解了高层目标和衡量标准，他们就能确立局部目标来支持公司的战略。

太平洋保险集团公司可通过已有的“寿险信息”、“要闻快报”、“太平洋保险报”等信息渠道进行有效的宣传，必要时可以把公司战略和衡量指标印成小册子向员工进行分发，目的在于所有员工能时时牢记公司的战略，把个人和团体的努力如何与公司的战略目标相联系起来。

再次，把确定计划、确定目标和对战略倡议进行衔接。前面已经阐述了如何确定公司的具体战略目标，及如何把公司的战略目标进行有效的宣传，目的使员工个人和团体的局部目标与公司的战略目标完全衔接，为公司的战略目标的实现作贡献。

但仅仅有上述两点，尚无法保证公司的战略目标能否实现，公司还必需把财力、物力同战略联系在一起，为战略目标的实现提供战略资源。

BSC的关键在于它为公司长期战略与短期年度预算之间首次架起了沟通的桥梁，长期战略目标不再遥不可及。它不仅仅是战略发展部门提供的报告，也是需要公司全体员工持续不断关注的焦点；而年度预算也不再局限于短期的财务目标的限制，而是作为对长期战略的年度审议的资源配置手段。

最后，增强战略性的反馈与学习过程。前面三点内容，综合起来就是阐述了如何制定与实施一项战略计划。但是，要形成一套完整的战略管理制度，还必须拥有一个战略反馈、分析和学习的过程。

五、结论

总而言之，中国国有大型企业如果要成功实施BSC系统，首先，要明确实施BSC系统的目标，在公司高层管理者积极参与的作用下，组织一个团结一致的项目执行小组，并对所有参与者进行有效的培训和教育。其次，建立与描述因果关系战略图，确定数量合适的关键考核指标，尽可能地以报告的形式公布BSC的实施结果。最后，把BSC作为企业组织的组成部分，使其与经营管理的过程紧密联系起来。只有明确这些关键要素，BSC才能被成功运用到企业的日常管理中，成为评价企业体系的重要参考因素。

[1]Robert.S Kaplan、David P.Norton：综合计分卡——提高绩效的衡量方法[M].中国人民大学出版社，1992.

[2]弗雷德R.戴维：战略管理[M].经济科学出版社，2001.

[3]尼利：战略绩效管理：超越平衡计分卡[M].电子工业出版社，2004.

[4]秦杨勇、田志宝：平衡记分卡与绩效管理[M].中国经济出版社，2004.

（责任编辑：张琼芳）