云南民族大学国际教育学院 李晓虹

云南师范大学商学院 苏江

商业活动在创造价值的过程中总是充满风险，随着全球化进程的逐步深入，技术革新速度的不断加快，顾客需求更加个性化，员工背景更为多元化，商业活动过程更是显得风险重重。很多因素妨碍了组织实现战略成功。在组织的商业活动中，战略失败率比较高说明传统的以财务结果为分析基础、以外部威胁为关注重点的战略风险管理方法存在较大的缺陷。传统的战略风险管理体现的是事后控制的管理思维，战略风险管理主要针对战略实施阶段出现的问题，而如果在实施阶段发现问题再进行解决，很可能为时已晚。由于企业战略是一个系统化程度很高的工程，牵一发而动全身，一个不起眼问题的发生将激发连锁反应成为大问题，此时问题的复杂性很可能远远超出企业的预想。

1 战略风险类型

提高战略实现的成功率，企业在制定战略和实施战略的过程中首先应识别以下四类战略风险：需求风险、竞争风险、组织能力风险、执行风险。

1.1 竞争风险与市场需求风险

在客户层面，存在激烈的竞争风险和时刻变化的市场需求风险。组织战略基本分为低成本战略和差异化战略。当企业采取低成本战略以避免需求风险时，却不得不冒其它竞争对手也采取同样的战略而带来的竞争风险。当企业采取差异化战略(如蓝海战略)以避免竞争风险，却不得不冒企业的差异化价值主张不被目标顾客接受或接受程度较低的需求风险。竞争风险和市场需求风险对于企业是个两难的选择，商业活动之所以具有风险性，根源就在于此。

1.2 组织能力风险

内部层面主要包含运营管理流程、客户管理流程和创新流程这三个内部流程。内部流程决定了企业如何向目标顾客传递客户价值主张，主要存在是否能够向目标顾客传递企业客户价值主张的组织能力风险。运营管理流程涉及的组织能力风险表现为运营绩效改善风险，即企业没有能力以比竞争者更高的质量、更低的价格以及更快的速度向目标顾客传递顾客价值主张，从而导致顾客可能拒绝购买企业提供的产品或服务。客户流程管理涉及的组织能力风险表现为客户关系建立风险，即企业不能够与目标顾客建立良好的客户关系，从而导致许多顾客可能拒绝重复购买企业的产品或服务。创新流程涉及的组织能力风险表现为发展趋势把握风险，即企业不能够向目标顾客提供符合时代变迁或技术发展的新产品或服务，从而导致企业可能因产品或服务过时而彻底出局。

1.3 执行风险

顾客价值主张决定了企业做什么事，内部流程决定了企业做事的方式，而企业员工的执行则决定了实施与计划的符合程度。员工的执行力取决于员工的态度和能力，如果员工能力是执行力的基础，那么态度则是执行力的前提，因此员工的态度比能力更为重要。战略事关全局，在实施过程中关乎组织每一名员工的切身利益。新的战略通常要求组织成员进入模糊而不可知的世界，放弃已熟悉的一切，包括过去赖以成功的想法和做法。因此新的战略往往会遭遇企业成员本能的抵制和排斥。转变员工的态度和员工态度转变的难易程度很大程度上取决于企业成员对企业的信任程度，员工对企业的信任程度又由企业成员与企业的共识程度决定，而共识程度则取决于企业成员与企业的沟通的方式决定，沟通方式则取决于企业的文化。员工的态度和能力、信任、共识、企业文化以及信息沟通同属于企业的无形资产，而无形资产的积累是一个缓慢而且脆弱的过程。一旦由于某种原因，企业与员工之间的信任遭到破坏，为了重建这种信任，企业将付出更多的时间和努力。由于执行力取决于员工的态度和能力，因此执行风险又表现为态度风险和员工能力风险。

2 战略风险内生根源识别

企业在制定战略时通常都会以某种战略理论为依据，由于这些战略理论关注焦点的差异，各种战略理论在解决企业所面临的战略问题表现不尽相同，某些战略理论擅长解决企业的长远问题，而某些战略理论更适于解决企业眼前的问题。因此当企业决定以某种战略理论作为依据时，就必须识别该理论固有的缺点所导致的战略风险。根据企业战略理论战略决策模式和关注焦点的差异，可以把它们分为四个学派：定位战略理论、执行战略理论、核心能力战略理论和适应战略理论。

2.1 定位战略理论内生风险识别

定位战略理论的核心是创造并保持一个独特的定位进行差异化竞争，从而避免陷入价格战中。定位战略理论虽然可以在一定程度降低竞争风险，但由于只有少数人乐于接受新生事物这一客观事实，企业创造的独特定位未必被大多数目标客户接受，所以定位战略理论存在较高的市场风险。定位战略通常呈现“自上而下”决策的特征，由于战略由高层推动，所以在组织结构以及流程改变、人员、资金、设备等资源配置方面能够得到有效保证，所以定位战略能有效降低绩效改善方面的风险。然而由于“自上而下”的决策模式很大程度依赖于行政命令去推动战略的实施，倘若缺乏有效的沟通，员工对新战略的理解和接受程度不够可能导致员工的抵触心理，因此定位战略存在较高的执行风险。同时由于员工的消极态度，很可能还将导致顾客服务质量的下降，从而影响良好客户关系的建立。奉行定位战略理论的企业试图在目标客户的心智中创造一个独特的位置，但大部分定位战略在获得短暂的成功后便急速衰落，如“他”与“她”饮料。只有少部分定位战略能获得长期的成功，如脑白金。无论商品还是艺术，流行与经典的本质区别在于触动人性的程度。在中国这样的人情社会，尽管大众对脑白金的广告广为诟病，然而脑白金的“礼品”定位恰到好处的挠在了人情社会的痒处，所以它独领风骚十余年也就不足为奇。因此定位战略理论在趋势把握方面存在较大的风险，特别是当企业获得初期的成功后更容易放大这种风险。

2.2 核心能力战略理论内生风险识别

核心能力战略理论的核心在于通过将资源集中于企业擅长的某个领域，不断巩固企业在该领域技术、市场等方面的绝对优势。核心能力战略虽然能够通过在某个领域人才、技术和知识产权方面的绝对优势降低竞争风险，但技术的快速发展和目标顾客需求的变化很可能使核心能力面临较高的市场风险，如柯达在感光胶片方面建立起来的巨大优势被数码时代的潮流在转瞬间冲刷殆尽。奉行核心能力战略理论的企业由于一切业务流程都围绕核心能力的打造进行建设，因此其内部流程相对简化因而高效。同时由于其相对于竞争对手的绝对优势所建立起来的品牌声誉易于在企业内部树立员工对企业的自豪感、荣誉感和认同感。因此在企业创造的顾客价值主张被目标客户接受的前提条件下，奉行核心能力战略理论的企业面临的风险较低，战略成功的可能性极高。但是一旦由于技术和顾客需求的改变，企业原来创造的顾客价值主张不被目标客户所接受，奉行这一战略的企业又将面临极高的风险。

2.3 执行战略理论内生风险识别

执行战略理论的核心是通过持续的努力使员工与流程协调一致，不断减少运营浪费，提高产品质量，为目标客户提供相对竞争对手价格更低或质量更高的产品。执行战略理论虽然能够通过向目标客户提供客户价格更低或质量更好的客户所需的产品以降低需求风险，但可能由于未能向客户提供独特的价值主张，导致客户忠诚度较低，易于面临以“价格战”为特征的竞争风险。执行战略格外重视运营绩效的改善和提高，因此在短期内，执行战略的优越性较为明显。但由于执行战略在客户关系建立和发展趋势把握方面存在着与生俱来的局限性，在中长期内，执行战略将显现出其缺陷。随着时间的推移，在中期内，虽然企业在内部运营成本方面有明显的改善，但由于客户忠诚度不高，企业很可能不得不在市场方面加大投入，以使市场占有率维持在一个规模生产必需的水平上，而在市场方面增加的投入很可能大大高于企业内部运营改善所节约的资金。在更远的未来，施行执行战略的企业很可能要面对尽管产品质优价廉，但由于客户需求的转移，产品不再有需求的尴尬境地。

2.4 适应战略理论内生风险识别

奉行适应战略理论的企业由于实行较为彻底的分权管理模式，使一线的员工拥有更多和更大的决策权，因而在员工激励和响应市场变化速度方面表现出较大的优越性，但在某些方面也存在明显的不足。组织存在某种程度的刚性，刚性程度因企业的规模大小、企业文化的历史长短而异，但不可能完全消除组织刚性。当企业因客户需求发生改变进行内部变革时，组织架构、组织流程和组织文化的改变需要时间，即使能在短时间内发生改变，也很难在短时间内使新的组织架构、组织流程和企业文化产生协同效应。因此，由于组织刚性的客观存在，施行适应战略的企业很可能会面对较高的绩效改善风险。绩效风险的存在使企业提供的产品或服务可能在价格或质量上无法与该市场原有的竞争者竞争，从而因竞争力不够而不得不面临较高的市场风险。

3 结语

很多人把外部环境变化所导致的风险视为企业最主要的风险，因此战略风险防范主要针对外部环境风险。然而企业难以抵御的、黑天鹅般的极端事件毕竟是极少数，高达90%的组织战略失败很难归咎于外部环境，企业战略失败的风险更可能来源于组织自身。市场需求风险、竞争风险以及组织能力风险是显性的，较为明显，相对容易判断及处理，员工执行风险则由于与人力资本、信息资本以及组织资本这类企业无形资本有关，不但容易被企业忽视而且即使发现了也相对难以解决。定位理论、核心能力理论、执行理论和适应理论这四类企业战略理论，在企业的战略实践中都被证明具有巨大的作用，受到企业界的普遍欢迎。然而这世上不存在完美的理论，企业必须清楚这四种战略理论固有的缺点所导致的战略风险。21世纪的战略赢家将是那些熟练驾驭复杂商业模式的企业，因为他们比竞争对手更加能够洞悉战略风险，更擅长驾驭战略风险！

[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].华夏出版社,2005.

[2]罗伯特·卡普兰.战略地图[M].广东经济出版社,2005.

[3]张荣琳,霍国庆.企业战略风险的类型,成因与对策分析[J].中国软科学,2007.