经历过两次沉重的失败，诸葛风（化名）又回到了他最熟悉的计算机软件开发领域，开始了他的第三次创业。屡败屡战的诸葛风时刻都在认真地总结经验教训：“年少时没有培养起商业思维，创业实践中必然要付出更大成本。从技术、管理转型到业务，一路付出的成本过高，占用了大半的奋斗时间。”

第一次失败：盲目贪大求规模

2004年，诸葛风在福建省漳浦县开始了首次创业，他创建的尚远计算机公司主要经营电脑硬件和攒机。创业之初，他就试图在气势上压倒竞争对手，二话不说租下了两个店面，营业面积达到100多平方米，是竞争对手的3倍多，在规模上做到了县城第一。

诸葛风觉得，自己有技术优势，又有发达地区的市场经验，再辅以优质的服务，一定能超越对手，所以要做到当地第一，就得在门面上下工夫。为了追求漂亮大气，诸葛风花了1700元买来一张巨大的前台办公桌，用2000元装修了玻璃背景墙。后来的事实证明，在政府、企业、个人三类客户中，诸葛风的竞争对手拥有着较强的人脉，在政府采购上占有很大优势。而个人客户看到这么豪华的装修，根本不敢登门，认为这里的商品价格会更“宰人”，“这就像一个卖牛肉面的小店老板开着奔驰做生意，别人一定以为他在牟取暴利，其实，诸葛风的店利润还不到10%。

更大的问题出现在了股东方面。为了让公司更具规模，诸葛风在已有两个股东的基础上，又找来了第三个股东。3个股东心不齐，导致了很多问题的出现。比如一个股东的执行力偏弱，另一个股东竟然在公司运营到3个月时，私自调用了3万元资金，造成公司资金链断裂。维持了一段时间之后，公司不得已迁址到一个面积较小的二层楼里，前台办公桌也以200元的低价卖了废品。

“一年半时间，每个月都在盈亏的平衡点上下徘徊，公司处在半死不活的状态。”诸葛风回忆说，公司的毛利在15%-20%之间，每个月的净利只有两三千元，一年仅赚了1万多元。

除了贪大追求规模外，诸葛风还犯了两个错误：一是前期调研不足，二是运营中没有合理地分配资金，导致现金流变库存。在创业准备阶段，诸葛风只是听说当地将要建设一个2万吨的港口，他就决定要开公司，并没有实地调研；还有采购的失误，诸葛风从广东采购来一批办公耗材，回来后才发现墨盒、打印机等根本无法匹配，只好放入仓库。

第二次失败：缺少核心领导者

2005年，诸葛风保留了电脑公司的股份，独自来到厦门寻找机会。这时，职场培训的浪潮正在兴起，24岁的诸葛风在一所培训学校当起了业务员，工资每月1500元。

巨大的客户市场让诸葛风和另外两个年轻的业务员心潮澎湃，老板混乱的管理思路更是让他们有了跃跃欲试的创业冲动。而此时，漳浦的另外两个股东撤资，诸葛风决定再尝试一次。

第二次创业让诸葛风很兴奋，他觉得最难得的是3个团队成员形成了能力上的互补：“一名同事是销售型人才；另一名同事具有很强的条理性，甚至可以直接走上讲台当培训师；我有一定的管理经验，可以负责和客户做业务前期的分析谈判。”诸葛风认为，和朋友合作创业失败率高的最主要原因就是彼此的互补性不足。

然而，他们创办的培训学校在推向市场后仅坚持了10个月，做成两单生意后便倒闭了。“团队缺少核心领导者、内部争论过多是创业中致命的问题。”发展初期的中小企业一定要有一个强势的领导者，否则即使能力互补，也会浪费很多时间成本。

培训市场的核心竞争力是整合资源的能力，而诸葛风的创业团队当时在整合讲师、挖掘客户两个方面都没有做好。比起之前的培训学校，讲师的水平又只能算末流，意向性的客户也没有尽量争取到，最后的结果就只有失败。虽然3个人在互补性上大大超越了第一次创业，但他们没有能够坚持度过转型期。

第三次创业：继续总结经验教训

2007年，诸葛风来到一家商超公司开发POS系统。原本搞技术研发的他主动请缨去广州办事处，一年时间取得了厦门办事处的主导地位。“本来我宁愿做一枚棋子，而不是领头羊，前提是老板要给一颗定心丸。”诸葛风多次询问自己的未来发展，老板都没有明确表态。最后，老板口头允诺重新分配利润，诸葛风兴奋之余忽略了签署书面合同，第二年年初，老板“变卦”了。

“离开的时候，老板像仇人一样地看我。但是我始终认为，在中国做市场，就要学会与人分享。”诸葛风说，后来不管是选择合作，还是单独运作，他决定要实现他人利益的最大化。回归本行的第三次创业，做什么？最后，他选择了开发收银系统。

2008年10月，诸葛风请一个朋友研发，并预付了订金。可原定9个月内完成的产品只有一个设计框架。

“他不断地推翻重构，一直在寻找新的技术加入，而我对设计的期待过高，没有合理地掌控研发周期。”在诸葛风看来，双方的创业激情并不对等，朋友习惯了高校的缓慢节奏，而他更强调企业的执行力。看来，诸葛风第三次创业的路还很长。

（责编：凌海燕）