章泽华，李伟

（中国石油唐山液化天然气项目经理部，北京100101）

实践“业主+PMC+EPC”建设模式的几点做法及思考

章泽华，李伟

（中国石油唐山液化天然气项目经理部，北京100101）

文章分析了推行业主+PMC+EPC建设模式中遇到的招投标过程缺失、各方职能定位不清晰、管理水平亟待提高的问题，并结合管理实践，介绍了推行这种模式的一些做法，提出了严格招投标过程管理、制订一套切实可行的管理制度、培养有实力的PMC承包商和EPC承包商的建议。

业主+PMC+EPC管理模式；招投标；管理制度；承包商

0 引言

在中国计划经济年代执行的传统建设管理模式（E+P+C模式）中，根据国家下达的严格定额任务，建设方（业主）成立一个诸如指挥部的机构，协调设计承包商、供货商、施工承包商各方的工作（且承包商多是行业内部的自有队伍），再雇请一支监理队伍，对施工质量进行监督管理，按部就班地组织会战。这种管理模式，业主协调工作量大，且投资、进度等的风险也大；而对各参建方而言，成本、进度风险相对较小，或者风险可以转嫁，因此竞争意识不足，承受的压力小。

业主+PMC+EPC这种建设模式是投资者（业主）为了规避风险，采取“用钱买平安，请专业人士管理项目”策略的产物，其初衷就是多花钱买管理。但是随着市场的不断成熟，PMC、EPC承包商管理水平的提高，现今采取这种管理模式已经可以获得少花钱，办好事的效果了。通常情况下，业主通过招标选定一个PMC承包商，他协助业主策划、招标，选择一个EPC承包商。业主与EPC承包商的合同通常是交钥匙工程合同。业主+PMC管理模式也有多种，其中流行的是业主给PMC充分授权，由后者在很大程度上替业主管理、执行项目；还有一种是业主与PMC联合组成项目执行团队（IPMT），共同执行项目。对EPC承包商的招投标过程一般为：业主通过PMC并结合FEED（前段工程设计）编制招标文件（ITB，一般包括工作范围和要求、技术规格书、勘察资料、投标的商务和技术要求、合同格式文本等），发出标书，投标商投标，业主组织评标、授标、签订合同等。

笔者参加中石油集团公司一个推行业主+PMC+EPC管理模式的较大项目的管理工作，就工作中一些做法和笔者的感悟，提出来与读者共同商榷。

1 推行业主+PMC+EPC建设模式中存在的几个问题

1.1 招投标过程缺失

笔者参加的这个项目在国内都是比较新型的项目。由于技术新颖，加之工期要求紧，所以指定中石油系统内工程公司作为总承包商（EPC）。由于没有经过招投标过程，业主与EPC总承包商之间形成了实际上的“先开始工作，后签订合同”的关系。据我们了解，这种情况具有一定的普遍性。

没有经过招投标过程，业主的需求未能详细、具体表达，承包商的能力难以向业主充分展示，承包商提供服务时不是很有把握；而且由于是先工作后签合同，所以价格一时难以确定。因而EPC合同模式的特点之一——“责任费用明确，风险转嫁”的基本条件完全不具备。本项目曾经试图引入OBCE（转换总承包合同模式），即在大部分详细设计完成后确定EPC总承包合同价格，但是在执行中发现由于未签订带价格的总承包合同，项目业主的要求难以贯彻，EPC总承包商也称“难以施展手脚”，有劲没法使，造成不少矛盾。双方对执行模式的理解产生很大差异。

一方面，因为没有签订带固定价格的合同，实际上在法律上责任是不明确的。现在业界公认，若项目执行失败，受影响最大的是业主。基于这样的思路，站在业主的立场，在这个阶段的项目执行中对投资的控制成为最关心的问题，因为这一阶段发生的费用，承包商是要求业主全买单的，投资的风险全部在业主方。所以，业主投入很大的精力，为了管理好项目投资过程，从设计过程控制、技术方案的把关、招投标过程的策划、监督、参与及审批等，必须事必躬亲。

另一方面，EPC总承包商在这个阶段，由于没有与业主签订带固定价格的合同，工作范围不明确，在法律上不承担责任，更没有投资压力和风险。EPC承包商的部分人员本能地降低了责任意识，工作的主动性较差，造成了实际上的被动适应业主。而业主原意是想雇请一个合格的总承包商，通过风险转移，减少日常管理，结果却事与愿违。

1.2 各方职能定位不清晰

按传统的管理模式，业主的项目管理团队（项目部）通常是专业比较配套，有设计、采购、施工、安全、行政管理等部门（岗位），更多的是考虑如何把服务商（设计、采购、施工、监理）管住，落脚点没有真正放在把工程管好。大多数业主都设有与PMC、EPC相应的部门，把项目管理转化成了专业—专业、部门—部门的行政机关式的管理，往往在一些管理环节上纠缠，耗费过多精力。业主的主要职能应该是在项目的规划阶段统筹对预可研、可研、初设（FEED）等进行研究和优化，一旦可研、初设批复（大的项目国家核准）后，业主就可以将大部分的项目管理工作授权PMC施行。

PMC承包商的职能与传统的监理承包商比较相似，但是PMC更多是接受业主授权在更广泛范围对项目实施管理，它的责任范围视业主的授权，但是PMC承包商与传统的监理机构职能区别是，前者进行比较系统的项目管理工作，且对承包商的设计管理、采购管理是传统的监理机构没有涉及的，后者偏向于对施工阶段的质量、安全管理。EPC承包商充分利用自身管理经验和人才优势，整合设计、采购、施工管理的过程，对所承包工程进行进度、投资、质量管理的优化，通过招投标过程和合同的形式，明确自身承担的风险，制订程序和预案，使项目执行按最优的路径推进。

1.3 业主、PMC、EPC承包商水平亟待提高

业主方面，由于受传统观念的影响，部分人员习惯大包大揽的管理方式，缺乏对PMC授权管理的意识；雇请的PMC对项目的整体缺乏了解，更不能行使全面协助业主管理的职能，使得很多应该由PMC协调控制、甚至是EPC总承包商管的事业主都有涉猎，把PMC当监理管理使用，违背了推行业主+PMC+EPC模式的初衷。

PMC承包商方面，国外绝大多数PMC都有设计公司的背景，很多本身就是工程公司，因此，他们通常都有一套完整的管理体系和程序，有满足资质条件的项目经理队伍（PMP、IPMP等）。而目前国内符合上述条件的PMC很少，大多是从原监理公司“转化”而来，施工现场管理的做法明显，项目整体管理，特别是设计管理的能力和意识弱，加之最近几年工程建设市场整体向好，很多公司出现人才严重缺乏的状况，很多PMC的管理人员没有相关工作经历和良好的职业能力，影响了国内PMC公司能力的发挥。而国外水平较高的PMC承包商，取费标准往往较高，是国内PMC公司取费标准的几倍，按目前的投资预算定额，雇请国外PMC承包商，很难承担其高额的费用。

EPC承包商是推行业主+PMC+EPC建设模式的风险承担主体。他应该具备丰富的管理经验和管理人才，有对设计、采购、施工、试运投产等环节的管控能力，特别是风险控制能力。目前国内的EPC承包商，对项目的整体控制能力弱，人才缺乏，有EPC项目经历的人更少。很多EPC承包商的管理人员，片面理解EPC总承包模式，以为业主没有对项目执行过程的监管权力，包括分包商招标短名单审批、招标技术文件的审批、招标结果的批准、EPC总包商关键人员的管控权力，对于这些FIDIC条款和国际上公认的业主权利和义务，一些EPC总包商高层管理者认识模糊。EPC总承包商执行力差，还表现在对项目的全面管理方面，缺乏整体感，主动性不足，与业主沟通的意愿不强，甚至抵制沟通，等等。

2 解决上述问题的一些做法和建议

2.1 严格招投标过程管理

如上所述，业主+PMC+EPC建设模式中关键的还是风险的转移和控制，而这种转移和控制，必须通过签订合同来实现，包括业主与PMC承包商签订的PMC合同和业主与EPC承包商签订的EPC总承包合同。条件成熟的项目，应该尽量采用招投标的形式选择承包商，因为招投标的过程是业主和承包商之间在管理、价格、风险等方面讨价还价的过程，这期间业主要提出自己的管理要求，承包商在充分了解业主要求的基础上进行分析和策划，然后回应业主，许多问题就是这样在你来我往中得到澄清，也为后续合同的签署打下基础。当前一些项目采用的先开始工作，后谈合同的做法，非常不利于项目的执行，表面上看是赢得了时间，实际上给双方合作埋下了后患。

即使是那些不具备招投标条件的项目，建议也要按招投标过程进行。业主开始要提出工作范围和要求，明确自己管什么、承包商管什么、如何管、双方的沟通机制、变更流程等；承包商要据此提出满足业主要求的项目执行计划（PEP），这个计划中还应该提交承包商执行项目必须的相关程序等文件，业主对此计划要进行审查并与承包商讨论，对这个计划基本认可后才能够进入合同谈判阶段，且应明确承包商的执行计划必须作为合同附件存在，在合同生效后经业主批准后正式实施。笔者认为一段时间以来流行的OBCE（可转化总承包合同）模式，被一部分承包商误读了，采用这种模式是有条件的：业主和承包商有过良好的合同经历，管理程序不发生冲突，承包商对所执行的项目有过很好的业绩，能够有效控制风险等。即使是采用OBCE模式，转化为EPC合同的时间越短越好，因为不是真正的EPC合同，业主的风险就不能有效转移，承包商的责任意识就要打问号。

我们在项目实施过程中，力求创造条件，尽快签订总承包合同。在签订合同的各项工作中，编制专项的程序来界定业主、PMC（监理）、EPC总承包商各方的进度、质量、HSE、费用控制等责任。借鉴正规招投标流程来实现“业主提出要求、承包商响应、双方协商确定”的过程目标。这个过程中产生的“工作范围和要求”、“项目执行计划（PEP）”、“主要的可交付成果”，适应业主+PMC+EPC建设模式的“项目管理体系”等，都是正式合同的主要附件，为项目实施打下了很好的基础。

2.2 制订一套切实可行的规程

推行业主+PMC+EPC管理模式必须做到在投资和项目管理制度上有保证。EPC总承包合同的精髓之一是业主风险转移，主要是投资风险转移，在招投标和合同价格确定中会出现风险预备费，这笔预备费的额度、动用等都应该有一套机制来保证，以免在项目执行过程中出现越线、待审批等影响项目执行的问题。另外，现行的投资概算中包括的建设单位管理费、监理费等，不能适应新模式的推行，比如按现行的监理费用很难雇请到真正意义上的项目管理公司（PMC），系统内单位担当EPC承包商的管理费如何取等，诸如此类的问题都需要有一套制度作保障来应对，包括合同产生的流程、EPC合同文本、PMC合同文本、附件构成、PMC和EPC承包商的资质要求等。对上述问题，中石油集团公司有关部门正在组织调研和制订相关标准和定额，相信会逐步实现有法可依。

2.3 培养有实力的PMC和EPC承包商

推行业主+PMC+EPC建设模式，承包商的能力极为重要。考虑到直接雇请外国高水平的承包商在费用和管理方面存在困难，建议在具体项目执行中采取引进的方式来提高PMC管理水平和能力。我们在一个合同执行中就要求投标的监理（PMC）联合一家有经验的外国承包商一起竞标，实际执行中取得了预期的效果。PMC、EPC擅长的是管理，所以高素质的人才队伍是他们取胜的关键，要通过适当提高项目承包商人才资质的准入门槛，使PMC、EPC承包商下大力培养、引进人才。PMC、EPC承包商管理体系的建立完善也是制约其项目执行力的关键因素之一。现在很多承包商虽然都有ISO 9000认证、HSE认证等资质，但是项目执行中没有一套适用的项目管理体系、程序文件、作业文件，项目执行更多的是依赖项目经理的个人能力，管理中有公司特色的东西不多，随意性大。解决上述问题的途径还是有效引入竞争机制，让承包商自觉地注重公司整体管理实力的提高，加之业主在管理中多表现出耐心、政策上适当的倾斜，应该能够培养出适应业主+PMC+EPC建设模式的承包商队伍。

Abstract：This article analyzes some problems of pushing“Owner+PMC+EPC”management mode in project construction,including lack of bidding process,indefinite responsibilities among interested parties,lower management level,etc.Based on the management practice,it introduces some modus operandi of pushing“Owner+PMC+EPC”management mode and gives suggestions such as strictly managing bidding process,establishing a set of feasible management system and training capable PMC contractors and EPC contractors.

Key words:“Owner+PMC+EPC”management mode;bidding;management system;contractor

（61）Modus Operandi and Thoughts on Pushing“Owner+PMC+EPC”Management Mode in Project Construction

ZHANG Ze-hua（PetroChina Tangshan LNG Project Management Department,Beijing 100101,China）,LI Wei

F284

C

1001－2206（2011）02－0061－03

章泽华（1962-），男，贵州大方人，高级工程师，美国PMP，1983年毕业于西南石油学院，长期从事国内外工程项目管理工作。

2010-04-21