万文海，李怡嵩

一、引言

云南某农业科技公司是一家专门从事种子、种苗、农药和专业作物营养元素肥料为主的农业销售企业，其规模中等，但经营业绩优良。在公司组织结构中，自总经理以下设立销售部、财务部、市场推广部、行政后勤部四个职能部门，没有专门设置人力资源部门。初步观察给人的印象是该公司不重视人力资源管理，但对公司深入研究后我们发现，实际上该公司非常重视人力资源管理在企业管理中的地位和作用。总经理李先生的话可以为此做很好的诠释：“我们公司不设人力资源部门，是因为对于公司来说这个部门的存在没有实际意义，不想流于形式或者盲目跟风去设立这样一个鸡肋部门，但这并不代表公司对于人力资源管理不重视。人力资源管理的职责，在我们公司分摊到了每个部门经理的头上，我们的每一个部门经理如果拉出去，都能成为一名合格的人力资源经理。”笔者工作所在的地区福建泉州市，其民营经济发达，中小企业众多，上述现象非常普遍。

为什么很多中小企业一方面不断重视和强调人力资源管理的重要性，希望加强企业人力资源管理的专业化、规范化与现代化程度；而另一方面却出现了人力资源部门边缘化的现象？这者主要表现在：人力资源部门的地位不突出，甚至不设人力资源部门；人力资源部门的人员编制相对缩减；人力资源部门被排除在组织高层决策圈之外；人力资源部门主要以日常的事务性工作为主；作为一个部门，其在组织当中的存在显得可有可无。因此，本文对于中小企业人力资源部门边缘化这一现象出现的原因、优势及劣势进行了分析，认为这种现象的本质在于进入21世纪以来中小企业人力资源管理出现了新的趋势，在某种程度上它有利于中小企业充分发挥其自身优势，更好的实现企业战略目标和人力资源管理目标。

二、中小企业人力资源部门边缘化的成因

通过对一些出现人力资源部门边缘化特征的中小企业的研究，我们发现：虽然这些企业的人力资源部门处在弱势地位，但企业的高层管理者却非常重视企业的人力资源管理，对人力资源的获取、开发、保留、利用等方面进行的计划、组织、协调和控制等方面的工作往往是卓有成效的。即虽然企业人力资源部门处在边缘化，可人力资源管理在企业管理中的作用非常突出。通过研究我们发现其主要有以下几个原因：

（一）中小企业的特性

中小企业有如下特点：第一，与大型企业相比较，中小企业经营决策权高度集中，有利于企业快速做出决策；第二，中小企业组织结构简单，整个组织的整体性和灵活性能够紧密结合，面对环境的变化需要能够做出灵活有效的变革；第三，中小企业需要将有限的人力、财力和物力投入到自身最为核心的业务，最大限度的发挥出自己的核心竞争力，以此在市场的激烈竞争中寻求突破。

上述特点决定了：第一，中小企业难以设置完整的职能体系，也难以形成一个完整有效的正式人力资源管理体系，因此其对人力资源部门和人员的设置要求不是非常迫切；第二，中小企业往往专注于企业生产经营的核心部分，对于人力资源这样的辅助部门的关注相对不足；第三，专职的人力资源部门或人员会增加企业的成本，并降低企业的反应速度和决策效率。这些会导致中小企业人力资源部门形式上的边缘化。

（二）中小企业人力资源管理职能的升级与渗透

1.人力资源管理职能的升级。传统的人力资源管理虽脱离了简单的人事管理的范畴，但实质上主要还是从事一些事务性的工作，如招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、劳动关系与人事档案管理等，这样的人力资源管理职能的定位对于现代中小企业的发展支持是远远不够的，也不能充分的发挥出中小企业“小、灵、快、精”的优势。在中小企业中，人力资源管理功能需要与其他职能融为一体，特别是要与企业战略相结合。人力资源管理不仅仅是辅助与支持作用，需要上升到企业战略的高度，转变为一个战略管理职能，将企业的人力资源管理与企业发展战略紧密结合起来，以此统筹和支持企业其他战略规划和管理决策。[1]企业人力资源管理者也是战略管理者以及其他管理职能的承担者。人力资源管理职能正向一种既能承担新的战略角色，同时又能成功地履行原有职能的新型人力资源管理职能转变。正是因为企业管理者在实际中体会到了这一点，从而使基本的人力资源管理职能在日常的企业管理中渐渐淡化，从表面上看，人力资源管理似乎被边缘化了，实则在更高层次上受到了重视。

2.人力资源管理职能的分散渗透。人力资源管理并非只是人力资源部门的职责，这一点在中小企业表现尤为突出。在人力资源管理专业化水平相对较低、成本受到严格限制的中小企业，要使其快速反应的优势得到充分发挥，人力资源管理职责分散和渗透到企业的直线经理人手中就显得很有必要。

“全面人力资源管理”的概念就是要求人力资源管理渗透到管理的每个角落，需要组织内部的不同成员共同参与完成。[2]尤其在中小企业中，一个好的经理首先应当是一个好的人力资源经理。人力资源管理职能需要下放给直线经理，直线经理在人力资源管理中的地位和作用显著上升。人力资源管理权力的下放或分散化，使得其职能渗透到了直线经理的职务之中，不仅能够提高直线经理的决策效能，加快决策速度，而且也会在管理的各个层面上使人与事达到统一，节约管理成本。

例如引言中我们提到的公司，其将人力资源管理6大模块职能分散到了各个直线经理手中。其中，由总经理负责人力资源战略和人力资源规划的制定；副总经理和各部门经理负责员工的招聘与内部培训；各部门经理直接负责本部门人员的绩效考核，总经理负责各部门经理的绩效考核；财务部负责全体员工的薪酬福利；行政后勤部负责日常的人事管理以及劳动关系管理。公司虽然没有人力资源部门，但整个公司的人力资源管理工作却进行的井井有条。这种人力资源管理模式有利于提高人力资源管理效率，节约了人力资源管理的显性和隐性成本。

（三）人力资源外包的发展

目前国内已经涌现出了许多专业、规范、高效的人力资源管理咨询服务机构，同时，劳动力市场的进一步规范以及相关法律法规的完善，使得企业寻求人力资源管理咨询与外包服务的方案逐渐成熟。[3][4]人力资源管理外包已经渗透到企业内部的所有人力资源管理业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方面。 对于中小企业来讲，由于其规模不大，组织结构相对简单，无需设置形式上完整的人力资源部门或岗位。人力资源外包能有效平衡甚至降低企业管理成本，提升企业管理效率，可以使企业将更多的精力投入到核心业务的开展中去。如今，许多中小企业已经将自己的一项或者多项人力资源管理职能外包，取得了良好的效果。

（四）传统人力资源管理向战略人力资源管理的转变

1981 年，Devanna、Fombrum 和 Tichy在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出并深刻分析了企业战略和人力资源的关系，标志着战略人力资源管理的产生。战略人力资源管理系统地将人与企业联系起来，将人力资源视为一种获取竞争优势的首要资源，强调通过人力资源规划、政策及具体实践，获取与企业战略垂直匹配，并能在企业内部活动间水平匹配的具有竞争优势的人力资源配置。它强调所有的人力资源活动都是为了达到企业目标。

对于中小企业来讲，由于其组织结构一般较为简单，人员结构也较为精简，企业推行战略人力资源管理，将人力资源管理提升到战略性的高度，能最大化的体现出战略人力资源管理的优越性。再加上中小企业自身的条件与特性，决定了整个企业管理系统需要更好的融合，也更容易将人力资源管理职能融入到企业的日常管理活动以及战略形成和执行的过程中。[5]大部分的中小企业倾向于成本领先战略，从人力资源管理角度上来看，进行成本控制就意味着一方面需要精简人力资源管理人员的人数，另一方面要加强人力资源管理的效率，这就要求中小企业的人力资源管理职能进行分散和渗透，从而使中小企业人力资源部门显得被边缘化了。

三、中小企业人力资源部门边缘化的优势与挑战

（一）中小企业人力资源部门边缘化的优势

以上分析表明，目前中小企业人力资源部门边缘化现象仅仅是人力资源管理作用降低的假象，本质在于企业管理者对人力资源管理的重视和人力资源管理职能的发展。它能够给中小企业带来如下的优势：

第一，降低企业管理成本与人力资源投资费用。尤其是对一些人员规模较小的企业来说，仅人力资源部门人员编制的缩减这一点，就能有效降低企业的管理成本与费用。

第二，提高了企业管理特别是人力资源管理的效率。对于中小企业来说，人力资源部门的边缘化可以使人力资源管理职能分散渗透到直线经理手中，或者外包出去。前者有利于提高管理者的决策效能，加快决策速度，从而使企业在各个层面上紧密协作，高度统一；后者可以使企业得到专业、高效的人力资源管理服务。

第三，增强企业管理的融合度，发挥组合效应。从企业的管理层面来说，推行战略人力资源管理可以使企业的人力资源管理与企业发展战略高度契合，将企业的管理目标与经营目标高度统一，从而能够充分发挥中小企业各类管理相互渗透的组合效应优势，使得整个组织高速、高效运转。

第四，有利于有限资源的合理利用，提升企业核心竞争力。一个人的精力是有限的，一个企业的资源与精力同样是有限的。中小企业在人力资源管理专职人员等方面减少投入，可以让企业在核心业务与核心竞争力的开发等方面投入更多的资源与精力，从而使企业得到更好的发展。

（二）中小企业人力资源部门边缘化的挑战

1.对企业的发展造成不利影响。无论是人力资源管理职能的分散渗透、与其他职能的融合，还是人力资源外包，都会影响企业自身高水平与专业化人力资源管理队伍和平台的建设与发展。[6]随着中小企业的进一步发展壮大，上述现象还会影响到企业的管理体系建设，造成企业内部管理混乱。而人力资源外包也会导致人力资源管理战略与企业其他战略发生脱节，从而成为企业管理的短板，影响企业高速健康的发展。另外，人力资源外包还有可能导致合作双方的“水土不服”及核心技术的泄露或核心竞争力的丧失等。

2.造成员工对人力资源管理的误解。在人力资源部门边缘化的过程中，企业员工尤其是企业中层管理人员和基层员工对这一现象容易产生误解。由于人力资源部门不像其他部门直接“为企业创造利润”，再加上人力资源部门的边缘化，会使得企业员工对于企业人力资源管理的认识产生偏差：虽然知道人力资源管理的重要性，但在实际的工作中并没有加以重视；即使认识到了人力资源管理很重要，但觉得实际上企业的财务、生产、经营等核心业务更加重要。这会导致企业的人力资源管理战略及其职能在执行过程中受到阻力，难以自上而下在整个企业内部推行开来。因此，企业管理者要注重企业内部的全面沟通，使得整个企业内部从高层管理者到一线员工都充分认识到人力资源管理的重要性，从而避免企业内部的不和谐。

3.增加直线经理人员的负担。在人力资源部门边缘化的同时，人力资源管理职能必然由相应的直线经理承担。在企业很小和任务单一的情况下，直线经理人员尚可承受。但一些中小企业虽然规模小，但同样要考虑很多因素对企业经营发展的影响。如果再承担相应的人力资源管理工作，直线经理可能会因为任务的繁重而降低决策和执行的效率和质量。

四、中小企业人力资源部门边缘化的实施举措

中小企业人力资源部门的边缘化，对于人力资源管理和企业管理方面有着积极的促进作用。但边缘化也会带来一些不利影响，甚至阻碍企业的发展。因此，在人力资源部门边缘化过程中，一定要加强控制，规避潜在风险，预防人力资源管理边缘化的产生。

首先，无论是加强人力资源部门的职能与权限，还是人力资源部门边缘化，其核心本质都是根据企业实际情况做出人力资源管理战略决策。[7][8]中小企业人力资源部门边缘化的实施，必须建立在人力资源管理为企业管理核心的基础上，通过对企业自身内外部环境的分析，制定出符合企业生存和发展需要的以战略人力资源管理为导向的管理体系。企业人力资源管理的观念需要从传统的人力资源管理转变为战略人力资源管理，企业内部在开展传统的人力资源管理职能的同时，更要重视战略层次的人力资源规划制定，以此保证人力资源管理在企业管理中的重要地位。

其次，在实施企业人力资源部门边缘化的过程中，要重点关注两个平衡点：一是人员削减与工作效率之间的平衡点，即人力资源部门人员的削减要与实际的岗位职能相匹配，不能一味追求降低企业管理成本从而导致管理效率的降低，或者过度分散人力资源管理职能导致整个管理流程体系的混乱：二是企业人力资源管理体系建设中外包与内部控制的平衡点，一方面需要将一些事务性和非战略性的人力资源职能最大、最优化的外包出去；另一方面企业应精确控制外包合作的项目和目标，明确哪些是不需要或者不能外包的项目，以免过度依赖外包从而导致企业自身人力资源管理体系和平台建设的滞后和缺失，制约企业今后的发展。[9]

最后，中小企业实施人力资源部门边缘化时需要充分保证自身灵活、快速、高效的优势，这就需要企业内部有良好的氛围和有效的沟通机制作为保障。因此，中小企业尤为需要重视企业文化的建设，加强企业员工的凝聚力，不论是行动上，还是战略目标上，都需要企业全体员工能够上下齐心，目标一致。

[1]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2003.

[2]张宁俊，卿涛，任迎伟.发展中的人力资源管理：理论与实践[M].成都:西南财经大学出版社,2006.

[3]刘兵.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京:中国经济出版社,2006.

[4]杨加陆等.中小企业管理 [M].上海:复旦大学出版社,2004.

[5]张润泽.关注人力资源部门的边缘化[J].北京市计划劳动管理干部学院学报,2003,（1）：26-28.

[6]龙桂珍.中小企业人力资源管理外包的思考 [J].物流工程与管理,2009，（3）：100-101.

[7]刘颖.传统人力资源管理到战略人力资源管理的职能转变[J]. 上海管理科学,2003，（5），56-58.

[8]王小平.论现代企业的战略人力资源管理[J].当代经济,2008，（9）：66-67.

[9]王保新.中小企业实施人力资源管理外包的问题分析[J].人才资源开发,2010（5）：98-99.