任晗、钟正强/文

从改革开放后犹如雨后春笋般的成长发展到如今的逐渐衰落甚至危机四伏，我国百货业的发展史既有过辉煌，也正经历着剧痛。正如谢绥萍（2010）在文章中所提到的：据国内贸易商业经济研究中心提供的资料显示，1997年全国259家大型商场商品零售总额比上年实际增长5.2%，实现利润比上年下降0.6%；1998年形势更加严峻，甚至被人们称为“98倒闭年”。并且这种企业效益大幅减少的现状至今仍然困扰着百货业。因此，如何在竞争如此激烈的市场环境中获得竞争优势，提高营业利润，对于百货公司来说是一个不得不尽快攻克的难题。而针对这一现象，许多专家学者通过他们的研究给出了建议，于是百货业经营模式改革的呼声越发响亮。

百货公司定义及其经营模式概况

（一）百货公司定义

我国《零售业态分类》（GB/T18106-2004）对百货公司所下的定义是：选址在市、区级商业中心、历史上形成的商业集聚地，目标客户以追求时尚和品位的流动顾客为主，营业面积在6000至20000平方米之间，其商品结构的特点是综合性，门类齐全，采取柜台销售和开架售货相结合的方式，在功能上注重服务，设餐饮、娱乐等服务项目。而现实情况中，很多大型的百货公司的面积远远超过了定义中的20000平方米，并且百货公司为了在同质化竞争中脱颖而出，纷纷推出了诸如“百货+超市”、“百货+超市+专卖店”等多样化的经营战略。

（二）百货公司经营模式概况

1.我国百货公司经营模式现状

我国百货公司赢利模式的核心内容为委托销售制和派遣店员制。委托销售制是指厂家在拥有商品所有权前提下，委托百货商场销售自己产品。商品卖出后厂家需要向百货公司返点，如果滞销则如数返回厂家，百货公司不承担任何经营风险。而厂家通常要派遣人员进入百货公司直接向消费者销售商品，用以维持这种制度的运行。这种模式又被戏称为“食利模式”，模仿的是日本的“租赁模式”。但是在这种模式中百货公司的经营机能却受到了严重的侵蚀。由于将组织商品、接客服务、商品周转等一切经营活动交由厂家自行处理，百货公司逐渐丧失了满足消费者需求的能力，也出现了同质化等问题。于是许多专家学者便提出了向欧美大型成熟百货公司“买手模式”挺进的建议。2.买手模式

“买手”一词来源于英文中的“Fashion Buyer”。买手模式又称为自营模式、买断制或买手制，是指百货公司用自有资金或自筹资金，派专业采购人员（或称买手）依据百货公司经营计划和战略采购商品，根据商品类别集合陈列在商场进行销售的经营模式。这种模式在欧美百货业得到了广泛应用，他们通过聘用职业买手，让其按照百货公司主流客户群的需求采购商品，避免同质化带来的恶性竞争，提升公司竞争力，创造更高的利润。虽然“买手模式”对于中国百货业来说还是一个新名词，但是其本身所具有的强大的生命力以及欧美众多百货的实践经历可以借鉴，都为我国百货业的发展指明了方向。

基于战略地图的“买手模式”各层面探析

（一）战略地图的管理思想

战略地图是由卡普兰教授和诺顿咨询顾问在平衡计分卡之后提出的，它与平衡计分卡、战略中心型组织共同构造了一个“描述战略、衡量战略、管理战略”的严密逻辑体系。战略地图是指以财务、客户关系、内部流程、人员学习和成长四个层面相互关系为内核，通过因果关系链条串连，将企业使命和战略更细化、更动态的战略管理方法。它通过描述实现战略的逻辑路径，使员工的工作与组织战略联系在一起，投射出从无形资产到价值创造的过程。因此，在百货公司“买手模式”建设的道路上引入战略地图，将会使管理者和员工更加清晰地了解“买手模式”在建设时所应着重注意的各个方面，从而使 “买手模式”的建设与其发展战略紧密结合，为其实现战略打下坚实基础。

（二）基于战略地图的百货公司“买手模式”各层面探析

在欧美百货公司中广泛使用的“买手模式”，为如今陷入困境的中国百货业带来了经营模式的新思路。虽然许多专家学者都提出了中国百货业经营模式应从“食利模式”向“买手模式”转变的建议，但是关于“买手模式”如何在百货公司建设的探讨却十分罕见。任何一场变革对于组织来说，都存在着巨大的风险。因此，变革中的每一步都需要谨慎为之，都应该与组织的战略目标相匹配。战略地图不仅仅告诉了我们应如何对组织进行有效的绩效评价，同时也告诉了我们组织战略目标实现的逻辑过程和行动步骤。因此，将战略地图的思想应用于百货公司“买手模式”建设的过程中，对于实现百货公司的战略目标有着十分重要的意义。笔者在此依据战略地图的思想，将从财务层面、客户层面、内部流程层面以及学习与成长层面对百货公司“买手模式”的建设进行探讨。

战略地图中财务层面所期望的结果为企业生产率的提高及收入的增长。然而卡普兰教授和诺顿顾问在其著作中指出：企业投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了提高短期的财务业绩，但这两者常常是相互冲突的。作为百货公司经营模式改革的“买手模式”建设的初期，由于需要挖掘和培养出色的“买手”，并进行相应的管理模式的调整，必然会给企业带来短期成本的大幅增长。但毫无疑问的是“买手模式”的建立将有利于百货公司在日趋激烈的市场竞争中获得差异化的竞争优势，提高其销售额，使其股东长期价值得以最大化，实现其财务层面的战略目标。因此，百货公司在进行“买手模式”建设时，应清醒地看待改革过程中出现的短期成本增长、业绩下降等问题，从长期战略的角度出发，兼顾绩效评价中代表了盈利能力以及发展能力的各项指标，不应该只看到改革所带来的短期利益的下降，就墨守成规，在同质化竞争的泥潭中越陷越深，从而阻碍了“买手模式”的建设进程。

1.客户层面

客户的满意是企业价值得以持续创造的源泉。因此，财务层面的战略目标细分到客户层面时，战略应以差异化的客户价值主张为基础，努力向客户传送出企业所应主张的总成本最低、产品领先、全面客户问题解决方案、系统锁定等客户价值，从而实现企业客户层面的战略目标——客户满意。由此可见，百货公司客户层面的战略目标应为通过“买手模式”实现差异化战略，为客户带来更多更优质的商品和服务。因此在建设“买手模式”时，应明确目标客户群的特征和需求，并以此为依据进行商品采购和提供服务，建立更具吸引力的VIP体制，完善其管理模式，始终以客户利益最大化为出发点，使得企业价值得以持续创造。

2.内部流程层面

战略地图中的财务层面和客户层面描述了企业希望实现的结果，而这些结果是通过企业的内部流程驱动的，因此可以说企业的价值是通过其内部流程创造的。这些流程包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规和社会流程。

在运营管理流程上，“买手模式”本身就是一种百货公司运营管理模式的改进，其所具有的优越性可以帮助企业更好地实现运营管理流程上的目标。但是值得注意的是，“买手模式”的建设并非仅仅是培养和挖掘一批出色的“买手”，更重要的是企业相关管理体制的完善，甚至是管理思想的转变。百货公司庞大的管理系统只有经历了从上到下彻底的变革后，才有可能使“买手模式”释放出巨大的能量。

在客户管理流程上，“买手模式”建设的根本目的即为更好地满足客户“多款少量、快速时尚”的个性化消费需求，因此应注意“买手模式”实施中的商品企划环节，特别是在进行商品风格，采购金额、数量及结构，上货波段，商品更新频率等方面决策时，做到一切从满足消费者需求的角度出发，依靠客户管理增加客户价值，赢得客户的满意和信赖。

在创新流程方面，战略地图可以帮助百货公司在“买手模式”的建设中做到持续不断地创新，通过满足利益相关者不断变化着的各项需求，注重短期目标与长期战略的相结合，在“买手模式”建设的探索过程中不断完善和创新，将有助于百货公司获得更多的竞争优势。

在法规和社会流程方面，“买手模式”的建设在保证与百货公司利益相关者的要求相一致的同时，还应注意遵守国家及地方的各项法律法规。另外，还需要注意百货公司的社会责任和义务，保证其所出售商品的质量，坚决维护消费者的权益。

3.学习与成长层面

犹如摩天大厦的地基一样，学习与成长层面作为战略地图的最底层，其实施效果的优劣将直接影响着企业未来的发展趋势，也是百货公司“买手模式”建设中最基础最重要的一环。这一层被分解为组织资本、信息资本和人力资本。对于企业而言，一场变革成功的关键就在于组织中的人对于变革的态度，而变革的成功与否往往又决定了企业未来的兴衰。因此在“买手模式”建设时，首先应通过培训等手段使员工了解“买手模式”建设的意义所在，其次还应明确指出建设中有可能会遇到的困难，最后要鼓励员工与企业一同学习和成长，积累更多的组织资本、信息资本和人力资本，从而为“买手模式”的建设打下坚实的基础。