史存伟

（中铁二十二局哈尔滨铁路建设集团有限责任公司）

浅谈施工企业成本管理

史存伟

（中铁二十二局哈尔滨铁路建设集团有限责任公司）

在当今激烈的市场竞争中，成本的降低是增加利润的有效方法之一，降低成本已成为企业首先要解决的重要问题。文章针对工程成本在管理中存在的问题，提出了提高工程成本管理水平的对策。

施工企业；成本管理

工程成本对企业的生存发展起着至关重要的作用，施工企业只有加强对工程成本管理重要性的认识，建立健全可操作的实施办法，才能使工程成本最终得到有效控制。

一、工程成本管理中存在的问题

1、对工程成本管理认识上的误区。有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是经济部门的事情，简单的将成本管理的责任归于经管人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料使用计划不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压；如果为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。由此可见，经管人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依据。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键，不能简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出不同工程项目成本差异产生的原因。

3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。有的虽然兑现了奖罚，但是受奖的不公、受罚的不服。这种做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

二、提高工程成本管理水平的对策

1、全员实行成本管理

在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通入手，以控制和协调人力资源为连接，降低企业成本。一支具有团队协作精神的队伍是从沟通开始的，一个部门的工作，若能得到其它各部门的协调和支持，大家心往一处想，劲往一处使，那么将会极大地提高工作效率，降低企业工作成本。项目管理者要善于在与下属沟通的过程中发现管理上的不足，聆听整个项目存在的问题，及时处理和解决问题，降低工程成本。

2、全过程实行工程成本管理

（1）在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据，在我们企业内部把它定义为“第一次经营”。依据施工现场的踏勘情况，结合工期要求和现场具体情况，确定施工组织方案和施工技术措施。根据企业内部定额，测算工程直接费和间接费，加上企业目标利润和税金，构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。

（2）在施工准备阶段的成本管理。工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为成本控制作好准备。

（3）在施工过程中的成本管理。我们企业内部把成本控制和分析定义为“第二次经营”。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

（4）在工程结算阶段的成本管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。过程中的索赔和项目竣工结算，我们企业内部把它定义为“第三次经营”。

3、建立全方位成本管理体制

（1）分清管理层次，明确考核指标。企业应根据年度的具体情况，适时调整管理层次，以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，明确各层次的考核指标，逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，下达的指标必须是各层次通过努力能够实现的目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签字，落实到人头。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。

（2）适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。

工程项目是施工企业效益的源头，加强成本管理与控制，是降低成本和费用，增加企业利润的重要途径，这是企业管理的重中之重。

TU981

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1674-3954（2011）02-0122-01