张 帅

（中国矿业大学应用技术学院，江苏省徐州市，221008）

潞安集团煤炭资源整合与现代化矿井建设的基本方略与实践

张 帅

（中国矿业大学应用技术学院，江苏省徐州市，221008）

系统总结分析了山西潞安集团煤炭资源整合与现代化矿井建设的主要做法、基本经验，为我国煤炭企业加快推进煤炭资源整合提供了有益的借鉴和参考。

资源整合 整合模式 矿井 潞安集团

实施煤炭资源整合与企业兼并重组，既是顺应世界煤炭工业发展的客观要求，又是煤炭产业优化升级、实现转型发展的必然选择，更是煤炭企业集团立足当前、着眼长远、做强做大、提升市场竞争力的一项战略决策。近年来，山西潞安集团抓住山西省加快实施煤炭资源整合与煤矿兼并重组的战略机遇，解放思想，放胆争先，在全省共整合煤矿101座，形成了34座主体矿井，整合资源30亿t，整合产能3120万t／a。同时，潞安集团充分发挥国有大企业在技术、装备、资金、人才和管理等方面的优势，大力推进整合矿井现代化改造建设，取得显著经济效益和社会效益，创造了煤炭资源整合的“潞安模式”。

1 实施煤炭资源整合的基本定位与战略措施

潞安集团是山西五大煤炭企业集团之一，其前身是潞安矿务局，是全国第一个现代化矿务局。2000年8月集团改制成立以来，实施战略发展，依靠战略制胜，坚持 “资源型企业必须充分占有资源”的理念，坚定不移地实施 “走出去”发展战略，在山西长治、忻州、吕梁等地开展了煤炭资源整合。2007年，在新疆成功整合重组哈密煤业集团，实现了跨省区煤炭资源整合。初步构建了以长治地区为核心区、以山西省内其它地区为扩张区、以新疆为战略区的 “三区”格局。

2008年以来，山西省紧紧抓住国际金融危机蕴含的机遇，在全国率先启动实施新一轮煤炭资源整合。潞安集团敏锐地认识到，这是一项利国、利省、利企、利民的重大战略部署，积极响应号召，坚持 “互利互惠，合作共赢”的原则，把企业的经济利益与当地政府和老百姓的利益紧密结合，把企业自身的战略发展与当地的经济发展紧密结合，把企业的需求与应尽的社会责任紧密结合，从5个方面明确了煤炭资源整合的基本定位与战略措施。

1.1 整体谋划，有所为有所不为，推进集约整合

在实施资源整合中，潞安集团坚持算发展大局账、算长远账、算综合效益账，在对全省煤炭资源赋存条件、区域情况进行综合调研分析的基础上，本着有利于大企业战略布局、有利于优势发挥、有利于实现规模效益的原则，有所为有所不为，确立了对临汾蒲县、晋中和顺、左权、忻州宁武、静乐等5市12县相关煤矿企业进行集约化重组整合，为实现资源优化配置、布局建设大基地和大矿区奠定了坚实的基础。

1.2 勇于担当，构建绿色通道，推进高效整合

为进一步加快资源整合步伐，潞安集团专门成立领导组，一事一议，有议必决。董事长、党委书记、总经理全面负责，集团抽调政策水平高、业务能力强、工作作风过硬的同志组成工作组，进驻相关市县，开展整合工作。实行了集团领导包区负责制，坚持特事特办、急事急办，随时召开董事会和经理办公会，随时掌握进展情况，随时决策重大问题，随时与地方协调沟通。充分发挥本部大矿作用，采取 “以主力矿带整合矿”的办法，谁整合，谁接管，做到了大力度整合，多渠道整合，快节奏整合。潞安集团在全省率先实现了协议签订率、接管进驻率、矿井关闭率、资金补偿率4个100%，整合工作走在了全省最前列。

1.3 落实责任，想不到就是失职，做不到就要问责，推进安全整合

针对整合矿井安全基础薄弱、条件普遍较差的实际，潞安集团在整合矿井强化 “想不到就是失职，做不到就要问责”的安全理念，把安全投入作为整合矿井投资的 “第一序列”，把本部大矿成熟的管理制度成套克隆到整合矿井，快速完善各项安全管理制度。同时，按照 “特区特管”原则，推行了领导分区安全督察制、“六长”每日必做工作运行卡、整合矿井专家诊断、锁定作业区域隔离开采、整合矿井 “安全红线”管理、重大隐患挂牌督办、建立透明地质平台等一系列管理制度，在很短的时间内促进了整合矿井安全生产的平稳健康发展。

1.4 统筹兼顾，以煤哺农促进共赢发展，推进和谐整合

在实践中，潞安集团坚持 “六个结合”，即政府主导与市场运作相结合、兼并重组与安全稳定相结合、追求经济效益与维护各方利益相结合、资源整合与非煤产业发展相结合、煤炭开采与环境治理相结合、执行政策与地方实际相结合，把整合重组工作当成为当地百姓谋福祉的惠民工程，以煤哺农促进共赢发展。比如在临汾蒲县，整合矿井煤炭销售吨煤拿出18元，支持环境治理、新农村建设和社会公益事业发展；招收100人到潞安集团就业，整合重组煤矿使用当地人员不少于从业总人数的10%；每年冬季给当地百姓人均供应0.5～1 t煤，解决过冬问题。接管进驻后，不仅对原有从业人员尽可能全部留用，而且与集团派驻人员同岗同酬。潞安集团与整合区域内各方形成了良好的互利合作、共赢发展的良好氛围，为顺利推进资源整合创造了良好条件。

1.5 规范运作，坚持源头介入与全程监督，推进阳光整合

为了把资源整合工作好事办好，确保办成事、不出事，潞安集团在完善 “集体议事，集体决策”工作机制的同时，明确要求法律顾问、纪检、监察部门源头介入、全程监督，确保资源整合过程公开透明。同时要求做好对谈判涉及的文本、影像等资料的收集、整理和建档管理，确保经得起历史、经得起实践的检验。

2 整合矿井现代化改造建设的模式与路径选择

煤炭资源整合的根本目的，在于提高煤炭产业集中度和话语权，在于提升煤炭产业发展水平，在于提升企业的市场竞争力。潞安集团在完成以变更采矿权、整合主体进驻为标志的煤炭资源整合阶段工作之后，明确提出要 “真整快合”、 “早技改建设、早投产见效、早见大成效”，把工作重心转向对整合矿井现代化改造建设上，不断推进整合矿井向集约化、规模化、信息化和现代化矿井转变，构建了 “三大模式”。

2.1 构建集约高效的生产模式

潞安集团严格按照省政府要求，如期完成了矿井关闭工作，加强了过渡矿井管理，优化了资源规划管理和有序开发。着力推进核心工艺改进和 “九大系统”完善，坚持 “以一个综采工作面的生产能力确定矿井生产能力”的集约高效原则，积极推行“一面两头一条运输线”的集约高效生产模式，并对整合矿井机构、人员统一指导，定岗、定员、定编，实现了减面、减头、减人和集约高效生产。通过资源整合，潞安在巩固厚煤层、大采高综放技术的基础上，又先后完善了急倾斜煤层、超薄煤层、瓦斯突出及自燃煤层等采煤技术，进一步完善了不同区域、不同地质条件的煤炭安全集约高效生产的新路子。同时，积极探索区域集约化选煤、集约化检修、集约化供电、集约化服务、集约化管理、资源集约化利用机制，最大限度实现区域资金、人才、技术、管理的优势集成，构建了区域集约化生产新模式。

2.2 构建安全高效的建设模式

整合矿井现代化建设的前提是高安全，核心是高质效，关键是高速度。潞安集团坚持质量好、建设快，安全好、见效快的 “两好两快”原则，形成了 “五严五高”的整合矿井安全高效建设模式。

（1）严格源头管理，达到高起点设计，从资质、业绩、综合实力3个方面，严格优选设计单位，并严格项目设计会审、复审和报批制度，不断优化设计方案，确保设计科学，为项目一次改造建设成功提供了源头保证。

（2）严格招标管理，优选高素质队伍，全面推行项目招标制，择优选择建设单位，为项目的高标准建设提供了技术和队伍保证。

（3）严格预算管理，追求高效益，强化投入产出意识，实行合同会签制、预算会审终身负责制，做到科学投入，努力实现投资效益最大化。

（4）严格项目管理，实现高效率推进。针对整合矿井数量多、建设任务重、远离集团总部等具体情况，全面推行项目法人制，并对所有项目实行“六定”，即定网络、定责任、定措施、定资金、定时间、定考核，重心下移，压力下传，闭合运行，高效推进。

（5）严格质量管理，确保高标准建设，推行质量监督制、工程监理制、安全责任制，实行质量、进度、安全三挂钩，全程监控，严格考核，确保了整合矿井安全高效建设。特别是针对整合矿井因目前手续尚不完善、新企业没有融资条件、其他股东的资金难以跟进的难题，潞安集团充分发挥集团财务公司优势，创造性地实行了从综采综掘设备到电缆、轨道的成套设备融资租赁办法，有力地保证了整合矿井现代化建设的快速推进。

2.3 构建规范有序的管理模式

潞安集团重点抓好了 “四个规范”。一是规范法人治理结构，完善整合矿股东会、董事会、监事会，并按 《公司法》进行监督考核，督导各整合矿井强化法人意识，建立例会制度，做到 “三重一大”问题董事会集体研究、集体决策。二是规范财务管理，各整合矿井严格执行 《会计法》和新企业会计准则，健全财务管理制度，严格资金管理。三是规范营销管理。出台整合矿井营销管理办法，加强指导和协调，在确保自主销售权和自主定价权的前提下，推进整合矿井煤炭统一销售管理。四是规范投资管理。坚持优先安全投入、优先效益投入、优先可持续发展投入，严控非生产性投入、严控计划外投入、严控职工生活以外的工程投入 “三优先三严控”原则，加强整合矿井建设工程预决算管理，督促各整合矿井全面强化投入产出意识，要求正常生产经营的整合矿井的净利润要不低于购并、技改投入的银行贷款同期利息；矿井及地面建设规模要同实际资源量、赋存条件、服务年限和预期效益相匹配；对大宗物资原材料、重大设备采购和重大工程建设项目要按照相关规定进行招投标。整合主体企业的重大投资必须履行内部决策程序后，报集团审批。

3 实施煤炭资源整合与现代化矿井建设产生的效应

通过实施煤炭资源整合与现代化矿井建设，潞安集团取得明显成效，产生了五大效应。

3.1 规模效应

通过实施煤炭资源整合，潞安集团的煤炭产能、资源储量迅速大幅度提升，有力地促进了潞安建设亿吨级煤炭集团的战略布局。2010年，潞安集团煤炭产量达到7098万t，其中整合矿井产量超过900万t。今年，煤炭总产量将达到8000万t，整合矿井产量将达到1000万t以上。2013年，潞安集团将形成长治本部、武夏、临汾、晋中、忻州、新疆六大矿区，临汾、晋中、忻州3个整合矿井区域内将全部建成千万吨级的高标准矿区，集团煤炭产量将达到1亿t以上。

3.2 安全效应

通过坚持装备、管理、培训并重的原则，整合矿井安全管理纳入了潞安集团全员、全过程、全方位、全时段的 “大安全”管理体系中，安全监管责任、业务保安责任、安全主体责任得到全面落实，实现了整合矿井安全生产管理监督的科学化、规范化。实施煤炭资源整合以来，潞安集团整合矿井杜绝了重特大事故和人身伤亡事故，各类生产事故降低60%，各类隐患整改率达到100%，安全管理水平实现了质的提升。安全生产形势实现了根本好转，矿井安全保障能力显著增强。到2012年底，所有整合矿井将全部建成高标准现代化矿井，全部建成安全质量标准化矿井，全部建立 “防得住、避得开、救得快”的新型煤矿防护和应急救援体系，实现以高标准保证高安全，以大安全保障大发展。

3.3 嫁接效应

为了全面、快速提升整合矿井的管理水平，潞安集团实施 “以矿带矿、以队带队、以专业带专业”机制，用一个主力矿整合带动一个或几个整合矿的办法，从大矿抽调经验丰富、技术全面的专业人才到整合矿井的井下队组进行现场帮带，抽调主体大矿的相关专业人才到整合矿井进行对口指导，帮助提高技术和技能，健全管理制度。同时，从整合矿井中选派人员到大矿进行实习，不仅有效化解了 “集中整合，集中接管”带来的挑战和压力，而且实现了优势嫁接、优势集成，实现了整合矿井与主力矿井的全面接轨、协同发展。部分整合矿井不仅成为本部现有老矿的资源接续矿，而且成为技术示范基地、人才培育基地、管理创新基地。

3.4 融合效应

煤炭资源整合不仅是资产、技术、人员、组织整合与叠加的经济行为，更是一种文化兼容、再造与拓展的文化行为，文化融合是决定整合成败和新企业长远发展的重要因素。潞安集团坚持把企业文化融合作为加强内在联结、提升管理境界的基本途径和重要载体，在资源整合中注重企业理念宣传灌输，保证价值取向的高度统一；注重企业行为养成，保证制度的高度统一；注重企业形象和文化的推广，保证视觉标识的高度统一。这些措施的实施，使大集团的感召力、向心力明显提升；整合矿井加入大集团的归属感、自豪感明显增强，成为真正的责任共同体、命运共同体和价值共同体。

3.5 品牌效应

一系列卓有成效的做法，使潞安集团成为山西省煤炭资源整合的楷模，受到方方面面的广泛关注和高度评价。2009年以来，新华社、人民日报、中央电视台、凤凰卫视等新闻媒体多次对其进行报道，国家能源局、国家安监总局、山西省委省政府等都给予了充分肯定。通过实施煤炭资源整合，潞安集团的品牌形象进一步提升，旗下的上市公司——潞安环能在资本市场持续表现强势。同时，进一步促进了煤炭基业稳固，夯实了煤炭产业发展基础，进一步加强了发展新型煤化工的原料储备，为潞安集团 “十二五”构建煤炭、电力、煤基合成油、煤基天然气、醇醚燃料、太阳能等多层次、立体化的能源输出体系，跻身世界500强，打造国际知名能化企业奠定了坚实基础。

Strategy and application of coal resources integration and modernized coal mine construction in Lu＇an Group

Zhang Shuai
（College of Applied Science and Technology，China University of Mining and Technology，Xuzhou，Jiangsu 221008，China）

The paper systematically summarizes and analyzes the approach and experience of coal resources integration and modernized coal mine construction in Lu＇an Group，which provides remarkable reference and example for coal companies to accelerate the coal resources integration in China.

resources integration，integration mode，coal mine，Lu＇an Group

TD-9

B

张帅 （1987-），女，山西侯马市人。现中国矿业大学应用技术学院2008级工商管理班在读。

（责任编辑 张大鹏）