谭凌波,谢晋宇,李 辉,陈 扬,3

(1.复旦大学管理学院,上海200433;2.中国计量学院经济与管理学院,浙江杭州310018; 3.上海海事大学交通运输学院,上海200135)

一、议题营销的概念和意义

高层管理者(以下简称“高管”)的时间和注意力是组织的关键资源,但这一资源是有限的,因此是其他层次管理者,尤其是中层管理者竭力争夺的。[1]高管如何在一系列潜在的战略议题之间分配他们的时间和注意力,对于组织适应和组织变革至关重要。[2]在组织中,不是所有的议题都具有战略性,战略议题关乎对组织绩效有影响的事件、发展或趋势。[3]那么,如何让高管认识到议题的战略性?Dutton和A shford(1993)针对这一问题提出了“议题营销”①概念,并认为议题营销是中层管理者有效影响和改变高管对某些议题的注意力和态度的重要方式。[4]议题营销本质上属于一种向上影响途径,[5]这种组织决策早期阶段的关键活动通过影响组织战略议程来决定组织层面战略适应方向和适应速度。[2]

Dutton和A shford(1993)从工具性逻辑(instrumental logic)和符号性逻辑(symbolic logic)的视角,阐述了议题营销对组织和议题营销者个体的重要意义。[4]议题营销对组织的工具性作用在于,有助于中层管理者促使高管关注不被重视的议题,提升战略决策质量,从而创造更好的组织绩效。[6]议题营销对组织的符号性意义在于,有助于员工形成组织认同,提升组织的声誉和社会地位,而Dutton等(1992)认为组织认同和组织声誉影响员工的承诺和动机,从而影响组织绩效。议题营销对营销者个体的工具性意义在于它会对个体的职业生涯产生影响(Kingdon,1984),为个体之间的沟通和相互作用提供平台(Bryson和Crosby,1992),使个体赢得高管对某议题的关注从而采取根本性的措施(Dutton和A shford,1993)。议题营销对营销者个体的符号性意义在于,有助于个体提升自己在组织内的声誉和地位(Dutton等,1992)。

本文将从议题营销意愿、议题营销发动、议题营销效果等几个方面对国外研究成果进行梳理和评价,在此基础上构建议题营销整合模型,并对议题营销的未来研究方向进行展望。

二、议题营销意愿研究

议题营销意愿是指议题营销者(中层管理者)愿意或乐意向高管营销战略议题的心理状态[5,7],我们认为议题营销意愿应包括强弱、持续性和方向三个维度。影响议题营销意愿的因素很多,下面从三个方面进行综述。

(一)影响议题营销意愿的前因变量

国外学者对议题营销意愿的前因变量进行过深入研究,归纳起来议题营销意愿的前因变量主要有议题营销者特征、高管特征和组织情境因素三个方面。

1.议题营销者特征。议题营销者的一些个体特征,如知识、技能、个人信誉、人格倾向、身份等,会影响其议题营销意愿。Dutton和A shfo rd(1993)的理论研究显示,个体对议题营销成功概率的评估、在组织中的地位、在高管心目中的信誉、拥有的与议题相关的资源和专业知识、感知的印象管理风险、感知的组织绩效风险等因素,会影响其发动议题营销的意愿。[4]

实证研究有关营销者性格倾向对其营销意愿影响的结论不一致。Ashford等(1998)有关女性经理性别平等议题营销意愿影响因素的实证研究显示,营销者的冒险性和乐观性性格倾向不能有效预测其议题营销意愿。[7]而Farmer等(1997)的实证研究却表明,马基雅维利主义、控制点、自我监控三种性格倾向会影响个体对向上影响策略类型的选择。[8]至于两项研究结论不一致的原因,我们认为可能是A shford等用于表征个体性格的两个变量都与动机有关,他们只关注了动机因素而完全忽视了个体的其他性格倾向对其议题营销意愿的影响。

个体信誉也可能影响个体的议题营销意愿。个体信誉能影响组织倾听者的注意力(Graham,1986)以及营销者信息的可信度(Petty和Cacioppo,1986),信誉对于议题营销的发动也是必需的(Dutton和A shford,1993)。A shford等(1998)甚至认为个体信誉越高,投入到议题营销中的资源就越多,个体的营销愿望也越强,但其实证检验却显示,用来衡量个体信誉的部门—议题匹配、过去成功的议题营销经历、可感知的绩效声誉三个变量只有部门—议题匹配能影响个体的议题营销意愿,其他两个都不能有效预测个体的议题营销意愿。

个体拥有的知识和资产也会影响个体的议题营销意愿。Dutton等(2001)通过质性研究指出,个体掌握的情境知识会影响其对议题营销的发动,个体对关系性知识、规范性知识和战略性知识掌握得越多、越深,就越容易找到适合组织情境的议题发动方式。[5]Feldman(2004)发现议题营销者拥有正式的权力(能够动用人员或资金)、关系(正式或非正式关系的存在/质量)、专长(与议题相关的技术和知识)、组织规范性知识四类资产。[9]How ard-Grenville(2007)认为随着时间的推移,议题营销者的这四类资产会不断积累,这会增强他们的议题营销意愿,并且他们会依据资产的积累程度调整议题营销发动方式。[10]

最后,个体的议题营销意愿与其身份也有关系。A shford和Barton(2007)认为个体身份以及个体所属群体和组织身份会强烈影响个体的议题营销意愿。[11]个体在组织中的特征越强,其营销与身份有关议题的意愿就越强;具有高群体身份的个体更有可能营销与群体有关的议题;个体越认同组织身份,就越乐意在组织中营销与其身份有关的议题。

2.高管特征。议题营销研究文献常常把高管特征放在情境因素中进行分析,而我们认为高管作为议题营销的对象,应该放到和议题营销者对等的位置来讨论。Dutton等(1997)对一家电信企业的质性研究显示,高管的倾听意愿是影响中层管理者议题营销意愿的最重要因素。[12]而关于高管的开放性是否会影响个体的议题营销意愿,目前的研究还没有取得共识。如Dutton和Ashford(1993)的理论研究表明,当高管被认为更开放、更具支持倾向时,议题营销的发动频率更高。[4]Dutton等(2002)对女性经理性别平等议题营销意愿的探索性研究也显示,高管对女性平等议题的开放程度和对妇女的偏见程度等因素会影响女性经理营销性别平等议题的意愿。[13]然而,A shfo rd等(1998)和Dutton等(2002)的实证检验却显示,高管的开放性等特质对营销者的性别平等议题营销意愿没有显著影响。

为什么高管开放性特质对性别平等议题营销意愿影响的探索性研究的结论与实证检验不一致?我们发现,在A shfo rd等(1998)的研究中,组织支持、与高管的关系质量对于营销者来说,是最容易感知、最接近和最显著的影响因素,而根据Pierce等(1984)的研究,人们易受近距离且更显著的刺激物而非远距离刺激物的影响,因此高管的开放性特质对议题营销意愿的影响不显著。对于Dutton等(2002)的研究结论我们表示怀疑,因为其探索性研究对象是女性经理,而实证检验所采用的样本却是有管理经验的职业女性。我们假设性别平等议题由基层女性管理者向中层管理者提出,那么高管的开放性等特质对基层管理者来说显得太遥远,因此对她们的议题营销意愿作用不明显。

现有对高管特征的研究主要集中于性别平等议题,目前还没有学者对高管特征是否影响其他性质议题的营销意愿做过研究。另外,除了高管的倾听意愿和开放性特质外,是否还有其他的高管特质或人格倾向影响个体的议题营销意愿,还有待进一步研究。

3.情境因素。研究认为有利的组织情境因素对于议题营销的发动起决定性作用。Dutton等(1997)的探索性研究除了表明前面谈到的高管的倾听意愿会影响议题营销意愿外,还显示文化支持、竞争和经济压力、组织变革等因素会促进议题营销。[12]有利的组织情境因素能够提升中层管理者的议题营销意愿的观点也得到了A shford等(1998)的实证研究的支持,如高管支持、营销者与高管相互信任、组织准则支持等有利情境会促进性别平等议题营销的发动。[7]因为有利的组织情境能提高营销者感知的营销成功概率,减少其形象风险。

不利的组织情境将抑制议题营销的发动。Dutton等(1997)发现由于议题营销者害怕产生负面结果,因此,组织裁员及文化保守等情境对议题营销的发动极为不利。[12]Dutton等(2002)的实证检验还表明,具有守旧、传统、家长风格等排他性特征的组织文化对议题营销的发动非常不利。[13]

(二)影响议题营销意愿的中介变量

相关文献都认为议题营销者感知到的成功概率和形象风险是议题营销者特征、高管特征、情境因素影响议题营销意愿的中介变量。

营销者的议题营销意愿与议题营销成功概率相关,这个观点与V room(1964)的期望值理论相一致。Dutton和A shford(1993)的研究表明,议题营销动机与营销者是否能取得成功的信念有关,A shford等(1998)和Dutton等(2002)的研究也证实感知议题营销成功概率显著影响议题营销意愿。

形象风险也直接影响议题营销意愿。Dutton和A shford(1993)认为议题营销者最担心他们的议题营销会让别人对他们产生负面印象。这种负面印象来自于两方面:第一,议题被认为对组织不合适或者有破坏作用;第二,如果议题营销失败,其他组织成员可能会认为议题营销者不胜任工作或对组织不忠诚。[4]Dutton等(1997)的质性研究表明,形象风险会影响议题营销意愿,即中层管理者最害怕议题营销的负面影响,如导致其形象受损或丢掉工作。但是探索性研究的结论却与实证检验结论不一致。A shford等(1998)的实证研究显示形象风险这个变量会直接或通过感知成功概率间接影响议题营销意愿,而Dutton等(2002)的研究却表明这个变量不能有效预测议题营销意愿。之所以会出现这种不一致,我们认为可能与议题性质以及质性研究与实证检验对象的不一致有关。

(三)影响议题营销意愿的调节变量

前面有关议题营销意愿的研究都集中在议题营销意愿的前因变量和中介变量方面,而没有考虑议题营销意愿的调节变量。Ling等(2005)发现民族文化对议题营销发动起调节作用,并建立了民族文化影响议题营销意愿和策略的理论模型。他们认为不同类型的民族文化调节着情境因素对跨国公司分公司经理的议题营销意愿的影响,比如,相比于集体主义民族文化下的分公司经理,可感知的组织支持会对个人主义民族文化下分公司经理的议题营销意愿产生更积极的影响。[14]然而Ling等(2005)的研究只孤立地描述了每种类型民族文化对议题营销意愿的影响,而没有考虑不同民族文化如何交互影响议题营销过程,以及民族文化如何影响高管对议题的接受。并且他们的研究仅停留在理论层面,而没有进行实证检验。

三、议题营销发动研究

议题营销发动是指议题营销者采取适当的方式推动战略议题营销(Dutton和Ashford,1993;Dutton等,2001)。现有的议题营销发动研究大致有两类,一类以Dutton和A shford(1993)以及Dutton等(2001)为代表,以静态视角探索议题营销发动方式;另一类以 Howard-Grenville(2007)为代表,以动态视角考察议题营销发动的变化和效果。

(一)议题营销发动方式

Dutton和A shfo rd(1993)认为议题营销存在四种不同的发动方式,分别是包装式发动、参与式发动、渠道选择式发动和正规化发动。[4]为了进一步探索中层管理者的各种议题营销发动行为,Dutton等(2001)研究发现,包装式发动、参与式发动、过程式发动是最重要的发动方式。[5]另外,在Dutton等研究的基础上,Gammelgaard(2009)发现跨国公司分公司经理的议题营销发动方式包括采用正规化策略、进行议题设计和进行游说[15]。

下面我们分包装式发动、参与式发动、渠道选择式发动和过程式发动几种代表性方式对议题营销发动方式进行综合论述。

1.包装式发动。包装式发动是指在提出议题时特别重视议题的表达和陈述,以及议题边界的界定等。[2]Dutton和A shford(1993)就将包装式发动细分成议题内容设计、议题陈述、议题呼吁和议题绑定。Dutton等(2001)将其分为议题陈述和议题绑定。Gammelgaard(2009)提出的议题设计也属于包装式发动。综合相关研究,我们认为包装式发动包括议题设计、议题陈述和议题绑定。

议题设计也就是议题内容的设计。首先,议题内容应包含更高的回报。一项议题越是牵涉到较大的利益、较多的威胁、较高的紧急性和不确定性,就越能吸引高管的注意(Dutton和A shford,1993),因为高管更关注回报高的议题。其次,议题内容应包含解决方案。Dutton和Duncan(1987)发现包含解决方案的议题能让高管感觉到能够解决存在的问题,从而更容易吸引高管的注意。最后,议题的内容应该与组织的经营目标、内部规则相符。Gammelgaard(2009)发现,分公司经理设计的符合母公司规则、价值和目标的议题更容易被母公司接受。

议题陈述涉及营销者如何表达议题内容、如何选用词汇、采用单面陈述还是双面陈述。Dutton等(2001)发现议题陈述包括采用有逻辑的商业计划、持续建议、有变化地包装议题三种方式。75%的被访者认为陈述议题时采用有逻辑的商业计划效果较好,这个发现与Fu和 Yukl(2000)研究提出的“理性”对于向上影响力非常重要的观点一致[16]。其次,Dutton发现,超过50%的被访者认为持续地提建议,也就是在一定时期内多次提出某议题的发动方式也非常有效。最后,24%的受访者提到有变化地包装议题也能改变高管的注意力。

议题绑定是指把某项议题与其他事项捆绑在一起。Dutton(2001)等提出了将议题与利润相联系、与市场份额/组织形象等有价值的目标绑定、与关键人物关注的事情相联系,以及与其他议题绑定四种绑定方式。将议题与有价值的目标联系起来能提高议题营销效果。

2.参与式发动。参与式发动是指议题营销者让其他人参与议题营销,以这种方式发动的议题营销获得高管注意的可能性较大,营销者损失信誉的风险较小。尽管在1993年Dutton和A shford提出参与式发动比单独发动效果要好,但当时的研究没有深入探讨参与的维度。Dutton等(2001)研究发现参与有两个维度,分别是参与对象和参与性质。首先要确定参与对象,60%的被访者认为参与对象应包括高管,50%的被访者认为应包括同级管理者和组织外部人员,还有部分被访者认为应让下属参与或让老板知晓。其次要确定参与性质,即是正式参与还是非正式参与,以及参与者数量。

3.渠道选择式发动。Dutton和A shford(1993)认为营销者可以选择公开渠道,如每周的员工会议、季节性战略会议、每年的股东大会,也可以选择私人渠道,包括一对一的呼吁、高管私人会议。尽管Dutton和A shfo rd(1993)认为公开渠道比私人渠道更容易获得高管的注意,但 Gammelgaard(2009)发现,包含个人呼吁、幕后协商、大厅讨论等非正式渠道的游说是提升跨国公司分公司经理议题营销效果的有效方式。

4.过程式发动。过程式发动是Dutton等(2001)提到的一种议题营销发动方式,包括议题营销过程的正规化,议题营销前的筹备和议题营销时机的选择。议题筹备指在进行议题营销前做好准备工作。时机选择是指选择有利的营销时机、选择合适的议题营销参与时机,以及营销活动的持续时间。议题营销过程的正规化最早由Dutton和A shfo rd在1993年的研究中提出,是指采用正式的营销过程和书面沟通。在营销过程中采用正式的策略,如正式的报告、具体的项目描述、正式的陈述,被认为更理性,这一点在Gammelgaard(2009)的研究中也得到证实。

通过上述对议题营销发动方式的综合分析,我们发现相关研究存在以下不足:首先,研究者没有注意到组织情境与议题营销发动之间的相互作用,Dutton等的研究,包括之后 Gammelgaard(2009)的研究,只是以静态视角探讨了议题营销发动方式,而没有从动态视角去考察议题营销发动方式的变化以及变化的原因和结果。其次,由于议题性质、行业范围和研究方法的局限,对于以上四种议题营销发动方式能否概括所有的议题营销发动类型,我们持怀疑态度。

(二)议题营销发动的动态变化

Howard-Grenville(2007)研究了一家高科技制造企业中层管理者议题营销发动方式的变化以及这种变化产生的效果,这在一定程度上弥补了静态研究的不足。How ard-Grenville利用民族志方法、档案和访谈数据发现了六种议题营销发动方式,分别是确定决策程序、进行控制、呼吁忠诚、在规范下工作、提供数据、提供解释。在六年时间里,该企业的中层管理者就环保项目提出了七项议题,但只有最后三项被高管采纳,其他都失败了。最后三项议题的营销取得成功的根本原因在于营销者改变了营销发动方式,营销者在营销最后三项议题时更多地采用了提供数据和解释两种方式。[10]而议题营销发动方式变化的根本原因在于议题营销者职位权力、关系、技能、组织规范性知识等个人资产发生了变化;与此同时,议题营销者基于过去成功或失败的经验教训积极调整了发动方式。随着营销者资产和发动方式的变化,高管对议题的态度也在改变,从而最终接受某项议题或修改企业战略议程。这个作用机制的内在逻辑是:议题营销者根据个人资本和能力的积累以及过去的经验教训,选择更好的营销发动方式,从而使议题接受者的观念和态度发生改变。

四、议题营销效果研究

现有的议题营销研究更关注议题营销意愿和议题营销发动,有关议题营销效果的文献比较少。我们从议题营销效果的概念、议题营销效果的影响因素两个方面梳理相关文献。

议题营销效果是指议题营销对营销者、高管注意力、组织战略议程、组织变革和组织绩效的影响,可以划分为近端绩效和远端绩效。近端绩效指议题营销直接效果,包括以下三方面:获取高管对某议题的注意力和时间,从而提升议题营销者在组织中的声誉和形象(Dutton和A shford,1993);议题被高管采纳并及时执行,相关解决方案能够满足生产经营目标(Howard-Grenville,2007);提升议题营销者的议价能力(Gammelgaard,2009)。这里的议价能力是指中层管理者影响上层决策的能力。[17]远端绩效指议题营销对组织变革(Dutton和Duncan,1987;Dutton等,2001)、组织绩效的影响(Wooldridge和Floyd,1990)。

影响议题营销效果的因素大致包括议题营销发动方式、议程结构特征和文化距离三方面。议题营销者采取的议题营销发动方式直接决定议题营销效果,这在Dutton等(2001)、How ard-Grenville (2007)和Gammelgaard(2009)的研究中都得到证明。

议题营销的效果与议题的内容、范围、性质、重要性等有关。Dutton和Duncan(1987)曾研究过议题范围、议程规模、议程多样性和议程周转率(turnover)等议程结构特征对组织变革的影响。他们发现范围大的议题对战略变革的发起不利、对战略变革的执行有利;议程规模大对变革的发起和执行都不利;议程多样性对变革不利;议程周转率高对变革的发起有利,对变革执行的影响不明确。[1]

议题营销者与议题接受者之间的文化差距也会对议题营销效果产生影响。Gammelgaard(2009)针对跨国公司的研究表明分公司管理层的构成是影响议题营销效果的调节变量,与来自东道国的管理层相比,由母公司所在国的国民组成的分公司管理层更擅长按照母公司的正式要求包装议题,更擅长依据母公司的经营目标来设计议题,与母公司高层的关系也更密切,这些都会提升分公司管理层的议价能力。[15]我们认为分公司管理层构成差异实际上反映了东道国管理层与母公司之间的文化差异,而Shenkar(2001)认为这种文化差异就是文化距离[18]。Dutton等(2001)的研究表明情境知识会影响议题营销效果,我们认为情境知识有利于缩小议题营销者与高层的文化距离。

现有研究对议题营销近端绩效探讨得比较多,对远端绩效(比如议题营销对组织绩效的影响)考察得比较少。这是因为尽管我们可以假设议题营销会对组织绩效产生积极影响,但是,这种影响作用的链条比较长,很难进行实证。也许纵向观察议题营销对战略议程和战略变革的长期影响较有价值,因为通过议题营销来影响和改变高管的态度和注意力需要时间,通过让高管接受议题来影响组织的战略议程和战略变革需要更长的时间,但是这样的研究难度较大。

五、议题营销整合模型

我们从研究者、模型名称、前因变量、中介变量、调节变量、结果变量几个维度对议题营销理论模型进行了汇总(参见表1),并在此基础上提出了议题营销整合模型。Dutton和A shford(1993)提出的议题营销选择模型奠定了该领域的理论基础,之后Dutton等(1998)的实证检验表明只有情境支持是影响议题营销意愿的根本原因。Dutton等(2002)模型的实证检验表明组织文化的排他性是影响营销意愿最重要的潜在因素。Ling等(2005)的模型从理论上分析了民族文化在情境与营销意愿强弱之间的调节作用,但该模型忽视了组织文化这个情境因素。Howard-Grenville(2007)的模型显示议题营销者与接受者的相互作用达到资源配置目的,其模型存在的局限是只考虑了议题营销者与接受者之间的相互作用对议题营销发动的影响,而没有考虑环境或外部事件,忽视了议题营销过程中个体与群体的资产、能力和意愿的差异性。Gammelgaard(2009)的模型将内部竞争作为结果变量,而其研究则将跨国公司内部竞争作为情境变量来探讨如何通过议题营销提升分公司经理议价能力。

我们通过对现有文献的分析和梳理,构建了议题营销整合模型(参见图1)。该模型中议题营销意愿的影响因素包括以下四个方面:首先是议题营销者个体和群体特征。个体营销者特征包括个体专业知识、经验、专长、在组织中的地位、权力、关系、掌握的规范性知识和人格倾向;群体营销者特征包括群体技能构成、群体结构、群体影响力和权力等。其次是高管特征,包括高管开放性、倾听意愿等。再者是组织支持,包括组织文化、规则等的支持程度。最后是关系质量,指议题营销者与高管的关系。整合模型中的议题营销意愿包括强弱、持续性和方向性三个维度。议题营销发动方式分为包装式发动、参与式发动、过程式发动和渠道选择式发动。议题营销效果用高管对议题的关注、议题是否被采纳、个体声誉、群体权力四个维度来衡量。民族文化对营销意愿起调节作用,我们依据Sully de Luque和Sommer (2000)概括的个人—集体主义、身份地位、对模糊性的容忍、具体—整体导向四个维度来衡量。[19]我们认为议题营销效果对议题营销意愿有反馈作用,成功的议题营销可能增强营销者的信心,从而增强其意愿。Howard-Grenville(2007)认为议题营销效果也会影响营销者的营销发动,因此我们的模型中增加了议题营销效果对议题营销发动的反作用。

表1 议题营销理论模型汇总

图1 议题营销整合模型

六、议题营销未来研究展望

通过对相关文献的分析、梳理和评价,我们认为议题营销未来研究方向可能集中在以下几个方面:

1.从不同组织、不同性质议题比较的视角研究议题营销。一方面,对不同组织内部相同性质的议题营销进行比较研究。议题营销的探索性研究和实证检验对象大多是单一组织,如Dutton等(1997)研究的是一家电信企业,Dutton等(2001)研究的是一家医院,Howard-Grenville(2007)研究的是一家高科技企业,这些研究都没有对相同性质的议题在不同组织内的营销过程做过比较。另一方面,对同一组织内不同性质议题的营销进行比较。现有的研究把议题性质和议程结构特征当成控制变量,只研究了单一性质议题,如Dutton和A shford(1993)只研究了女性平等议题,Howard-Grenville研究了环境议题,而单一性质议题营销研究结论不一定能推广到其他性质议题。因此,通过这两种比较研究,希望能解决以下问题:

首先,确定议题营销模型的前因变量。现有研究有关营销者个体特征和高管特征对议题营销影响的研究结论不一致,未来的研究应该探讨哪些类型的人格倾向会显著影响议题营销意愿,应该实证检验高管的哪些特质会对议题营销意愿产生影响。其次,议题营销结果变量的测量。由于有关议题营销效果的研究成果较少,如何测量议题营销对个体、群体、组织议程、组织变革和组织绩效的影响非常值得研究。中层管理者向高管营销的议题与组织绩效相关,但如何测量议题营销对组织绩效的影响还有待深入研究。再者,确定议题营销的调节变量。Ling等(2005)认为民族文化调节着情境因素对营销意愿的影响,但没有对此进行过实证检验。Gammelgaard(2007)也发现跨国公司分公司管理层的构成(文化距离)在议题营销发动方式与分公司经理的议价能力之间起调节作用。是否还有其他变量在议题营销过程中起调节作用,则有待进一步研究。最后,“议题营销发动”概念的界定和测量。现有研究缺乏对议题营销发动概念的界定,这使得针对不同企业、不同性质议题探索议题营销发动方式的结论有很大的差异(如Dutton和A shford,1993;Dutton等,2001;Howard-Grenville,2007)。通过对不同组织和不同性质议题营销进行比较,希望能得出统一的研究结论。

2.从群体的视角研究议题营销。现有议题营销文献大多集中在个体层面,缺少对群体议题营销的研究。群体议题营销意愿的影响因素、营销发动方式,以及群体所关注的营销效果与个体有很大的不同。比如个体关注的议题营销效果可能是个人声誉、与高管的关系;而群体所关注的可能是群体权力或群体所获得的资源。从营销发动的过程看,群体选择公开的场合采取正式的方式进行营销,其效果可能更好。

3.从组织外部视角研究议题营销。Hoffman(1999)认为组织外部那些能够改变议题重要性的事件会对议题营销产生影响。[20]然而,现有的有关议题营销意愿、议题营销发动的研究都只考虑了组织内部因素,忽略了组织外部经济、技术、环境的变化对议题营销的影响,这些研究隐含的假设是组织外部环境是静态的。所以未来的研究应该放松该假设条件,研究组织外部事件对议题营销意愿、议题营销发动方式和效果的影响。

4.从组织部门视角研究组织内不同职能部门的议题营销。现有的研究没有对议题营销者所处的职能部门进行区分,只是假定他们是中层管理者,因此现有研究没有区分不同职能部门管理者的议题营销。然而组织内部各职能部门的地位和影响力是不同的,强势部门和弱势部门的部门经理如何进行议题营销是一项非常有研究价值的课题。比如在我国情境下,由于绩效压力,企业高管更重视那些绩效直接且容易测量的部门,如生产、营销部门。那么绩效不直接、难以测量、干扰因素多的部门,如人力资源管理部门等,就会处于相对尴尬的地位。人力资本投资的特殊性和人力资源管理部门的参谋性使得人力资源管理部门很难体现其实践价值,也难以显示自己在组织中独立存在的价值。这也使该部门在与其他职能部门(财务、营销等部门)的竞争中处于不利地位,还使企业的基层员工对人力资源管理存在许多偏见,对人力资源管理活动的参与和支持有限。在这种环境下,人力资源管理部门的管理人员进行议题营销就非常有必要。因此,我国情境下人力资源管理者议题营销的意愿、发动和效果是一个非常有价值的研究领域。

注释:

①英文“issue selling”的直译应该是“议题销售”和“议题推销”。“营销”是一个中性词,而“推销”有强制含义,因为“推销”的出发点是现有产品,注重卖方需求和短期收益。国外有关“issue selling”的文献表明这种活动的发起者认为其议题代表了重要的组织机会,注重的是组织的中长期利益;另外,这种活动所涉及的双方地位不平等,下级通过这种活动影响上级对某些议题的注意力和理解,因此这种活动不具有强制性。而且,“issue selling”这种活动也不涉及交换行为。因此,本文认为将它翻译成“议题营销”比翻译成“议题推销”和“议题销售”更合适。

[1]Pfeffer,J.Management as symbolic action:The creation and maintenance of o rganization paradigm[A].in Cummings,L L,and Staw,B M(Eds.).Advances in organizational behavior[C].Greenwich,CT:JA IPress,1981,3:1-52.

[2]Dutton,J E,and Duncan,R B.The influenceof the strategic planning p rocesson strategic change[J].Strategic Management Journal,1987,8(2):103-116.

[3]Ansoff,H I.Strategic issue management[J].Strategic M anagement Journal,1980,1(2):131-148.

[4]Dutton,J E,and Ashford,SJ.Selling issues to top management[J].Academy of Management Review,1993,18(3):397-428.

[5]Dutton,J E,Ashford,SJ,O’Neill,R M,and Law rence,K A.Thatmatter:Issue selling and organizational change[J].Academy of Management Journal,2001,44(4):716-736.

[6]Wooldridge,B,and Floyd,SW.The strategy p rocess,middle management,and organizational performance[J].Strategic Management Journal,1990,11(3):231-241.

[7]Ashford,SJ,Rothbard,N P,Piderit,S K,and Dutton,J E.Outon a limb:The roleof context and imp ressionmanagement in issue selling[J].Administrative Science Quarterly,1998,43(1):23-57.

[8]Farmer,SM,John,M M,Fedor,D B,and Godman,J S.Putting upward influence strategies in context[J].Journal of Organization Behavior,1997,18(7):17-42.

[9]Feldman,M S.Resources in emerging structures and p rocesses of change[J].Organization Science,2004,15(3):295-309.

[10]Howard-Grenville,J A.Developing issue-selling effectiveness over time:Issue selling as resourcing[J].Organization Science, 2007,18(4):560-577.

[11]Ashford,SJ,and Barton,M A.Identity-based issue selling[A].in Bartel,C A,Blader,SL,and W rzesniew ski,A(Eds.).Identity and the modern organization[C].Mahwah NJ:Law rence Erlbaum A ssociates,Inc.,2007:223-244.

[12]Dutton,J E,Ashford,SJ,and O’Neill,R M.Reading the w ind:How middlemanagers assess the context fo r selling issues to top manager[J].Strategic Management Journal,1997,18(5):407-423.

[13]Dutton,J E,Ashford,SJ,Law rence,K,and Miner-Rubino,K.Red light,green light:Making sense of the organizational context for issue selling[J].O rganization Science,2002,13(4):355-369.

[14]Ling,Y,Steven,W F,and David,C B.Towards a model of issue-selling by subsidiary managers in multinational organizations [J].Journal of International Business Studies,2005,36(6):637-654.

[15]Gammelgaard,J.Issue selling and bargaining pow er in intrafirm competition:The differentiating impact of the subsidiary management composition[J].Competence&Change,2009,13(3):214-228.

[16]Fu,P P,and Yukl,G.Perceived effectivenessof influence tactics in the United States and China[J].Leadership Quarterly,2000, 11(2):251-266.

[17]Luo,Y.Toward co-operation within a multinational enterp rise:A perspective from subsidiaries[J].Journal of World Business, 2005,40(3):71-90.

[18]Shenkar,O.Cultural distance revisited:Towards amore rigorous conceptualization and measurement of cultural differences[J]. Journal of International Business Studies,2001,32(3):1-17.

[19]Sully de Luque,M F,and Sommer,SM.The impact of culture on feedback-seeking behavior:An integrated model and p ropositions[J].Academ y of Management Review,2000,25(4):829-849.

[20]Hoffman,A.Institutional evolution and change:Environmentalism and the U.S.chemical industry[J].Academy of Management Journal,1999,42(4):351-371.