◎周立新（湖北日报 430077）

内部战略是管理性战略，主要是在现有资本结构下通过整合内部资源，包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、拓展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势。

外部战略是交易性战略，着眼于资本扩张，主要是通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、吸收外来资本、技术转让、战略联盟、长期融资、兼并与收购等，发展新的竞争优势。

两种战略的有机配合和有效运用，报业的核心能力和竞争优势才能得以巩固，才能保持旺盛的市场生命力。

核心竞争力的形成取决于组织对其资源的充分运作。报业整合人力资源、技术资源、资金资源、内容资源，锻造自己的核心竞争力，使自身在愈演愈烈的媒体大厮杀中保持优势和领先地位。

传媒经济学博士曹鹏认为，传媒核心竞争力由核心团队、核心受众、核心内容三部分组成。就报纸而言，其核心竞争力就是报社内部卓越的行动能力以及其产生的各类名栏目、名版面、好稿件等，还包括优秀的组织能力。（《中国报业集团发展研究》新华出版社，1999年版）

由于媒体产业结构和生态环境的巨大变化，报业在未来转型方向上，应是结合各种媒体与现有企业的力量，由新闻报纸业升级为文化信息传播事业。为达此目的，报业的重构应从以下几方面着手:

（一）加强主业拓展经营。

时下，多元化是众多报业采取的主要战略。企业的多元化战略原则是基于现有独特竞争力和商业模式而进入更多新产业。例如，麦当劳集中在全球快餐业务，而沃尔玛则集中于全球折扣零售业。无论企业集中于本产业还是进入其它产业，目的是强化企业核心商业模式。因此，企业的命运同其初始业务的赢利能力紧密相关。北京大学陈昌凤教授认为:“无论是报纸还是互联网，其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，是真正以内容为中心的多媒体时代的服务。”因此，报纸不应放弃主业，舍本逐末，而应通过加强主业来巩固实体，为进一步发展奠定基础。

许多企业通过多元化战略获得了巨大优势，实现了长期赢利能力的提高。然而，多元化也存在某些缺陷，如各个产业的商业周期难以预测、官僚主义成本、分散风险的理由等等，可能削弱价值创造优势，有时会造成危险。多元化战略应当使企业或者使其中的一个或多个业务单位，能够以较低成本和实现差异化完成一个或多个价值创造职能，有助于企业更好地管理产业竞争。

企业的多元化战略有内部创业、相关多元化和不相关多元化三种选择。对报业集团来说，相关多元化是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业，两者间在价值链的某一个或几个环节上有共同点。其目的是通过转移和利用独特竞争力、资源分享和产品捆绑而实现收益。如能够生产副产品的生产资源除配合主产品的生产外，也可对外拓展成为独立的主产品，以增加业务量。在此原则下，广告部门可利用媒体所属产品的广大消费者为基础，涉足与本业相关的广告设计、资讯业务，提高生产资源的额外附加生产力。印务公司、发行公司也可如此。

不相关多元化是通过向新业务单位转移基本组织竞争力来提高利润，获得多种经营的好处，企业也只是专注于开发一种能加强每一个个体单位的多元业务模式，并无意在业务单位间转移和巧用竞争力。报纸要想在未来继续发挥它的影响力，可以利用自己的组织竞争优势扩展媒体版图，参与其它媒体的经营，和其它企业进行策略联盟，甚至介入一些新兴的事业。例如，以集团的发行公司结合国内物流公司的既有配销网络，建立集团所属的电子商务，进行配送货物到户的服务。

（二）“内容为王”重塑权威形象。

传统报纸市场由于环境变迁会逐渐萎缩，但报纸的阅读便利性仍在，读者对信息的真实也有强烈的愿望，使得报纸的市场不会消失，而报纸的功能也将由传统新闻的提供，转而加深它原创媒体权威的角色。除了报道新闻外，报纸更应着重于对新闻背后真相的挖掘与评析，使读者在阅读之后能很快直接切入事件，理解事件的本质。因此，未来报纸的走向将是精选信息，在不影响时效性的情况下，提供给读者一套经过整理、系统的信息，使读者能在节省时间和金钱的情况下，得到一整套信息服务。

媒介哲学家保尔·利文森（Paul Levinson）在《人类的回应》中提出了“人性回归”（anthropotropic）理论:所有媒介的诞生都是因于人类超越时空交流的延伸，而且终将变得越来越人性化——也就是说，它们处理信息的方式愈发像人一样“自然”且优于已有的任何媒介，从而使得通讯的便利性日益增加。因此，传统媒体要汲取网络媒体“人性化”的特点，增加与读者的互动性，使报道内容和形式更贴近读者，才能吸引读者的注意力，进而影响广告商的投资行为。

（三）围绕信息平台整合资源。

信息时代的来临，电子报的发展已是不可避免的趋势。但是，用增加网上收入来达到抵消纸媒收入减少的想法是否可行，现在还很难断言。截至2007年底，国内70%的传统报纸已建有自己的网站，多媒体数字报刊也超过传统报纸总数的1/3，不少媒体开始探索电子阅览器和手机二维码的应用。但是，在实际运作中，数字报刊业务的不断发展与持续盈利并没成正比。如《纽约时报》投巨资开发数字电子业务，网络营业收入仍微不足道；《联合早报》于1995年就建立了早报网，是世界上最先上网的华文报之一，2008年日页览量达500万，但一直没有盈利。

尽管电子报短期带来不了多大经济效益，但可提高报纸的影响力，并能引导读者在阅览网络即时讯息后，转到报纸查阅相关信息，进一步了解事件真相。而且，数字技术和媒体的结合能达到规模经济和范围经济的效果。

从长远来看，平面媒体应成为即时讯息的提供者，并通过因特网的特性提供读者音像的多重享受。唯有如此，电子报与传统报纸之间的关系才是相互支持而非相互竞争的。尤其平面媒体要以其丰厚的资产与庞大的专业新闻体系来支持网络媒体的发展。此外，电子报应是一个相对独立的网站企业，不应是 “企业的网站”——仅仅是报纸的翻版；网站内容不是依据报类分，而要成为各报网站的一个集合体，按照读者需求排列，增加搜索引擎、收发邮件、游戏娱乐、电视、IP电话等多种功能。信息平台既可以从技术上发展成数字电视的互动，也可以从内容上建立如网站、论坛、短信等的互动，还可以在媒介平台的外部举办诸如俱乐部、见面会来与受众互动。平面媒体还可结合网络科技发展电子商务，如网上银行、在线交易、网络资讯等，进一步拓展物流和广告业务。

（四）完善组织结构实行混和制。

平面媒体成立集团后，改用模拟分权制的组织形式，各子公司和子报的财务、人事管理和广告仍由集团统筹，但他们能独立经营，单独核算，有自己的职能机构和较大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。这种方式调动了各生产单位的积极性，也有利于集团发挥整体竞争力。但权力下放也使各生产单位负责人主要考虑自身的利益，不太关心企业的全貌；信息沟通不灵，进而影响决策；各生产单位之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，造成考核上的困难；各媒体采写的稿件相互转发后仍按内部稿费计，媒体之间难以形成合力。这些缺陷需要集团领导和建立相关组织加以协调来克服。

报业在未来势必要整合集团现有的资源，朝着整合型信息组织方向发展。平面媒体在保持各报差异化的前提下，可整合现有纸媒体与电子媒体的采编专业人员，联合办公或成立采编中心，扩大信息来源，将信息的搜集与分享集中化，可降低信息交易成本与流通成本，从而提高资源的有效利用率，增强其产品的整体影响力。2005年，《纽约时报》将数字工作室与报纸工作室融为一体，网络制作人和新闻采编人员合署办公，使更多信息资源从纸媒转向网络。

报业机构壮大后，就要依据产业发展要求完善组织结构，建立直线型和矩阵型相结合的混合型模式。在集团层面以职能型组织为主，子公司和子报基本以事业部形式存在，各个子公司和子报内部依据业务模式特点采用直线型或职能型组织结构。

（五）集中管理提高经济效益。

对于产品的生产与销售，必须从妥善使用专用性资产以降低交易成本的观点着手，将平面媒体的产品集中印刷处理，广告和发行的制度应进一步完善，以提高专用性资产的使用频率，降低平均固定成本。

（六）品牌战略增强影响力。

从平均成本递减理论来讲，开发并创造一个传媒产品的品牌需要较高的成本，而当品牌已经建立以后，这部分的成本也可视为已经固定的，那么对其品牌进行再开发所需要的成本，相对而言并不很多。所以，从整体而言，越充分利用已有的品牌价值，其平均成本将会越低。而且，实际上，在对品牌进行挖掘利用的同时，又可进一步增加品牌的知名度，二者是像波浪一样互相推动向前的。此外，受众心里也对品牌相关产品存在潜在的需求。

报业利用品牌优势对经济价值进行再一轮挖掘，就会使产品增值。品牌的价值包括产品自身的物质价值和产品透射出的精神价值，后一种是品牌增值的重中之重。品牌的核心是报纸的传播内容，它凝聚在新闻报道上，反映在传播过程中，并与形式、标志、风格等其他特征构成一个品牌的总和。新闻品牌自身就是“广告”，知晓度高，增值领域广，由“新闻品牌”链接“经营品牌”，不仅可用于办系列报刊，还可出书出光碟，并在开发广告、发行、印务、多种经营及资本运营等方面也大有作为。多媒体互动发展是报业品牌延伸的一个重要方式。

报业在品牌建设的过程中，首先需要明确目标受众，要明白它为哪些受众服务，应该用什么样的产品才能满足这些受众的需求。其次要明白品牌需要内容来维护、支持和发扬。只有依靠具有美誉度、公信力的内容，品牌才可以被认定为记忆的标志，也作为扩大受众群的基本保证。第三，要与受众保持互动，可以建立与受众的互动平台，让受众有充分的参与感，被尊重感和自我价值实现感。