江义火，郭东强

（华侨大学 工商管理学院，福建 泉州 362000）

基于生命周期的TPL企业战略联盟稳定性研究

江义火，郭东强

（华侨大学 工商管理学院，福建 泉州 362000）

稳定性对第三方物流（TPL）企业战略联盟（SA）的成功运作至关重要.文章根据联盟盈利能力曲线变化趋势和联盟运营管理关键问题分类，将联盟生命周期划分为酝酿期、组建期、运行期、振荡期和解体期等五个阶段，并提出不同阶段的稳定性管理策略.

TPL；战略联盟；生命周期；稳定性

为应对物流服务全球化的激烈竞争,不少TPL企业选择组建战略联盟.TPL企业战略联盟是指两个或多个TPL企业为了实现特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约缔结等方式，建立起长期互惠、互利的物流合作伙伴关系.通过结成战略联盟，TPL企业可以在未进行大规模投资的前提下，物流基础资源得到跨领域、跨地域的扩展，信息来源变得更加广泛，服务综合性变得更强；通过组织优化、资源整合和流程再造，降低物流运营总成本，提升服务质量，实现效益最大化.

战略联盟的成功运作，可以提升企业竞争优势，并带来可观经济效益，但许多研究表明，联盟平均寿命很短且失败率高.Ernst和Bleeke研究表明：国际联盟的平均寿命只有3.5年，近2/3的联盟在5年内解体，联盟失败率大约在50%～60%之间.面对联盟的高风险和高失败率，许多TPL企业望而止步.因此，对TPL企业战略联盟稳定性进行深入研究，寻求一种行之有效的运作模式，有着十分重要的现实意义.本文在总结TPL企业战略联盟稳定性因素的基础上，从生命周期理论视角探索加强TPL企业战略联盟稳定性的管理对策.

1 TPL企业战略联盟稳定性影响因素

关于战略联盟的不稳定性的定义，学术界没有统一的界定.Inkpen和Beamish认为联盟的不稳定性是指联盟目标、联盟契约、联盟控制方式及联盟伙伴关系等方面发生非计划性的重大变化.在过去的20多年里，众多学者对联盟影响联盟不稳定性的因素进行了研究.通过对这些研究结论进行归纳分析，认为TPL企业战略联盟稳定性的决定性因素是联盟效益，让联盟所有成员或绝大数成员都感觉获利，是联盟长期存在和可持续发展的前提.具体来说，影响联盟稳定性的因素分为外部环境因素和联盟内部因素两个方面.

不断变化的外部环境，给TPL企业联盟的运作与管理带来诸多的不确定性，影响着联盟运营成本和绩效，对联盟的稳定性也有着重要影响.这些外部环境因素主要有：政治环境变化、金融市场变化和行业变化.除外部环境因素外，内部因素也对联盟的稳定性和发展有着重要影响，这些因素主要有：联盟控制权结构、联盟战略弹性、合作者的联盟管理经验、成员互信程度、成员文化差异、优势资源的互补性和共享程度、专用性资产的投入、竞争与合作平衡性、风险与收益分配机制.

2 TPL企业战略联盟的生命周期理论

学术界对战略联盟生命周期的划分，目前尚未形成统一的标准.如B Mascarenhas,M Koza将联盟生命周期划分为建立、启动、运营和解体四个阶段.韩江将物流战略联盟生命周期划分为建立、运营和终止三部分.周明、唐萌春将物流战略联盟生命周期划分将酝酿期、组建期、运作期和解体期四个阶段.严妍等将供应链联盟生命周期划分为构建期、稳定期、振荡期和瓦解重构期四个过程.

从识别联盟管理关键问题出发，结合联盟盈利能力曲线的一般变化趋势，可将TPL企业战略联盟生命周期划分为酝酿期、构建期、运行期、调整期和解体期，其中联盟盈利能力是指TPL企业战略联盟在生命周期各阶段投资报酬率.联盟若能够在调整期成功实现重构，将会再次进入到稳定期，实现联盟可持续发展.但不可否认的是，现实中不少联盟在酝酿期就胎死腹中，或在构建期中途夭折，也有的在稳定期直接终止.

图1 TPL企业战略联盟生命周期模型

2.1 酝酿期.酝酿期主要任务：市场机遇识别、核心能力识别、联盟战略模式选择.此阶段任务由联盟发起人（核心企业）完成，所产生的费用也由其承担，但联盟工作处于构想层面，没有直接的经济效益，盈利为负值，其变化趋势平缓.

2.2 组建期.组建期主要任务：联盟伙伴选择、基础设施建设、风险与收益分配方案的设计、任务协调方案的制定.此阶段分为前、中和后三个时期：前期，对外业务未开始，基础建设在不断投入，致使盈利为负值且增加趋势较酝酿期快；中期，在完善基础设施的同时，对外业务逐渐开始，联盟盈利处于缓慢上升趋势；后期，基础设施基本完善，联盟合作效应逐渐显现，盈利曲线逐渐上升至物流行业平均水平（A点）.

2.3 运行期.运行期主要任务有：业务运作管理、成员关系管理、成本核算与收益分配.在运行期，合作步入正轨，资源实现共享，整体优势逐渐显现，学习效应促成技术创新、升级，运营成本显著下降，顾客满意度明显提高.1+1＞2的合作效应促使联盟竞争力增强，盈利超过行业平均获利水平.但在后期，由于市场环境变化，学习效应和优势互补效应曲线开始下降，导致联盟盈利曲线逐渐下降至物流行业平均水平.

2.4 调整期.调整期主要任务有：联盟绩效评估、联盟战略调整.在此阶段，内外不稳定性因素的增多，导致合作融合度降低，互补和学习效应下降.虽然联盟管理机构积极努力的挖掘积极性因素，但一时之间难以扭转振荡局面，盈利时好时坏，徘徊在行业平均水平.战略调整若能成功，联盟会再次进入到运行期，开始新一轮的循环.但随着外部环境变化和内部不稳定性因素的增加，联盟终将进入解体期，走向消亡. 2.5解体期.解体期主要任务有：业务合作终止、资产清算与利益分配、解除合作关系.当联盟获利能长期处于多数联盟成员能承受的临界点（D点），联盟的运营将发生重大危机，成员不合作现象经常发生，联盟面临解体.联盟合作一旦终止，其盈利迅速的降为零值.

3 TPL企业战略联盟稳定性管理对策

在TPL企业战略联盟的生命周期历程中，其稳定性始终受到内外因素的影响，但在不同阶段稳定性影响因素存在差异，所以应在不同的时期采取相应的稳定性管理策略，来提高联盟的稳定性.

3.1 酝酿期稳定性管理对策

3.1.1 准确识别市场机遇

市场机遇是指尚未满足或尚未完全满足的需求，准确识别市场机遇是联盟运营成功的前提.机遇识别既要迅速，把握商机的时效性；又要谨慎，避免识别错误带来的损失.可以采用麦肯锡的“七步分析法”前五步来识别市场机遇，首先，确定未来联盟市场在哪里；其次，分析影响市场的因素；第三，找出市场需求点；第四，做市场供应分析；第五，找出新创空间机遇.在找到多个市场机遇后，再采用实物期权模型逐个对机遇价值进行评估，并采用多目标决策方法，选取综合价值高的机遇作为构建物流联盟合作的市场机遇.

3.1.2 客观评估核心竞争力

在识别市场机遇之后，就需要对实现机遇所需要的核心竞争力进行评估，并将其与企业（发起人）自身核心竞争力进行比较.核心竞争力评估方法要科学，过程要客观，因为评估结果是进行组建联盟与否、联盟伙伴选择等战略决策的重要依据，核心竞争力的识别错误，很可能会导致联盟的战略目标无法实现.核心竞争力的评估一般采用专家预测法，组织有关专家，进行调查研究，然后通过座谈讨论得出评估结论.

3.1.3 科学选择联盟治理模式和组织结构

联盟的治理模式有股权联盟、契约联盟、合资公司等；根据联盟成员在联盟中所处的位置和重要性不同，组织结构有盟主——成员模式、平行自治模式和联邦协调模式三种.在选择联盟治理模式和组织结构时，应根据核心竞争力评估结果，确定企业在未来联盟中位置，相应构建实力对比均衡，控制权对称结构，或构建以自身为核心的星型控制权结构，以增加联盟的稳定性.

3.2 构建期稳定性管理对策

3.2.1 正确评估和选择合作伙伴

合作伙伴选择不当，将很有可能引发文化差异风险、互信风险、联盟管理风险等，严重影响战略联盟的稳定性.为此，需要建立一套科学的合作伙伴选择方法.首先，根据所缺少核心竞争力，选取若干个企业作为联盟成员的备选企业；然后，采用国际上通用的3C原则（兼容性、能力、投入）作为标准合作伙伴的评价模型，综合考虑文化、信任、管理经验等因素，并采用层次分析法和模糊评价法，选取联盟合作企业.

3.2.2 优化资源配置和合理控制专用资产投入

对联盟信息、物力和人力等资源进行整合、优化，加强联盟成员的融合度，节约联盟运行成本，提升联盟成员之间的依赖性.根据联盟发展建设之需进行专用资产投入，增加联盟成员的违约退出成本，从而有利于加强联盟的稳定性.在资源整合和专用资产投入过程中，要遵循整体最优，效率优先和信息化的原则.

3.2.3 建立公平、合理的风险与收益分配机制

联盟成员都希望通过合作给自身创造一定的效益，但获取收益的前提是必须承担一定风险，同时风险与收益分配机制的公平、合理性是有效开展联盟合作的基础.在制定风险和收益分配制度要遵循互惠互利原则，风险和利益相对称原则.

3.2.4 构建TPL企业物流联盟信息管理平台

物流业务涉及发货方、收货方和联盟三方，包括运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等环节，这些环节又由联盟成员共同协作完成.整个联盟物流运营过程复杂，信息传递路径多，需要通过构建统一的信息管理平台，来增加信息传递的准确性和透明度，提高沟通的效率和成员之间的信任.

3.3 运行期稳定性管理对策

3.3.1 积极采取外部风险预防措施

在运行期，影响联盟稳定性的外部环境开始发生变化，应该加强对外部风险因素的预防和控制.政治风险预防措施：①选择政治局势稳定，政府干预少，市场化程度高的地区作为经营场所.②及时了解所属地的政策变化，评估其所产生的影响，提前做好应对策略.③通过赞助或举办各类公益活动等方式，来赢得良好的社会声誉和政府部门信任与支持.金融风险预防措施：①提高预防意识，建立金融风险评价体系；②与战略合作金融机构建立良好的关系，提高金融风险抵抗能力；③运用期权等金融工具来平衡金融风险所带来的损失.行业风险预防措施：①定期开展行业需求分析，根据需求变动及时进行联盟战略调整.②掌握行业动态，加快技术革新步伐，避免技术升级所带来的风险.③加强联盟核心竞争力建设，提升综合竞争能力.

3.3.2 借助联盟信息管理平台，成立专门机构统筹联盟业务管理

联盟业务运作与管理是运行期的工作重点，包括业务承接，任务分解、执行、协调与监督等.业务工作流程环节多，存在诸多风险，影响着联盟的稳定性和运营效果.例如，关键路径上的任务进程控制不好，会产生时间风险，导致任务无法如期完成；对成员所承担子任务的监督与控制不利，会导致质量风险；任务分解不当或对成本控制不到位，导致成本风险.因此，需要应成立专门机构对联盟运营进行统筹管理.

3.3.3 加强联盟成员关系管理，建立和谐的合作环境

成员关系是否融洽、合作是否密切，对联盟资源配置效果和业务运作效率起着重要的作用.成员关系管理包括文化管理、沟通管理和信任管理等，通过采取跨文化管理方式，促进文化融合；经常性的举行协调会，加强沟通与交流；建立信任监控体系，规范监督和激励机制的应用，对机会主义行为加以惩罚.

3.3.4 科学的进行成本核算，公平进行收益分配

科学的进行成本核算，公平合理的进行收益分配，是维持联盟良好合作关系和稳定性的前提.目前，作业成本法为众多物流联盟所采用，它是一种以作业为基础，对各种主要间接费用采用不同的分配率进行费用分配的成本计算方法.在准确核算成本的基础上，按照约定机制公开进行收益分配，避免不公平现象的发生.

3.3.5 强化成员企业核心能力建设，维持竞争与合作的平衡

联盟成员之间的技术、知识等资源的共享会造成溢出问题，导致成员企业核心竞争力低成本扩散，被其他企业掌握，原核心技术所有企业在联盟的地位受到威胁，破坏原有竞争与合作的平衡，会严重影响联盟的稳定性.在实现优势资源共享的同时，又要确保竞争与合作的平衡，关键在于加强成员企业核心能力建设，主要从物流运作能力、管理能力和创新能力三个方面入手.

3.4 调整期稳定性管理对策

3.4.1 客观的对联盟运营现状进行评估

在盈利曲线出现振荡的时候，客观评估联盟运营状况十分必要的，他可以消除成员的疑虑，减少相互猜忌，同时便于查找盈利曲线振荡的原因.评估除了对联盟整体运营成本和收益进行评价之外，还应包括对外部环境、联盟整体竞争力、联盟成员协作状况等的评价.评估应遵从战略高度一致原则、量化原则、客观公正原则，要求建立完整的评价体系，邀请相关专家成立专门机构，全体联盟成员都要参与.

3.4.2 及时采取相应战略调整策略进行联盟重构

找出盈利曲线振荡的原因，选择进行战略调整，或终止合作，进入联盟解体程序.①若因市场环境变化，导致原有机遇消失，则应寻找新机遇，调整联盟目标；②若因组织结构或联盟成员不适应联盟发展，则需对调整联盟组织结构及联盟成员.③若因联盟业务运作方式不合理，导致服务质量下降，运营成本上升，此时则需要对联盟业务进行重组，改进业务流程，加快响应速度，缩减运营成本，提升服务质量.

3.4.3 定期评估联盟战略调整效果

振荡期联盟不稳定性因素增多，尤其是联盟盈利能力持续下降，严重影响联盟成员信心.在实施联盟调整战略期间，要定期评估战略调整效果，并根据评估结论采取相应措施，来扩大战略调整成果；同时，避免战略调整措施不当，造成更大的损失.

3.5 解体期稳定性管理对策

3.5.1 妥善处理未完成业务，终止承接对外业务

虽然选择了终止联盟合作，但应减少解体给联盟成员带来的不利影响.对联盟已承接但未完成任务，要妥善处理，可以与客户协商进行结算，或者协商将任务分配给联盟成员分别承担完成.为避免带来不必要的纠纷，应该尽量完成已承接业务，同时不再对外承接业务.

3.5.2 进行资产清算，宣布解除合作关系

为避免资产清算、分配产生的矛盾，应该聘请专业的评估机构对联盟共有资产进行评估，并按照组建联盟时的约定对联盟资产和债务进行分配.在处理好联盟资产和债务之后，公开正式宣布联盟合作终止，并告知原联盟合作企业，避免成员企业投机利用联盟名义承接业务，损害相关企业形象.

〔1〕韩江.面向生命周期的物流联盟稳定性管理研究.现代企业教育,2007.

〔2〕周明,唐萌春.基于全生命周期理论的物流战略联盟研究.科学学与科学技术管理,2007.

〔3〕严妍,王笑伟,包锋.供应链战略联盟生命周期研究.物流科技,2008.

F276.4

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