中国石化湖北石油分公司 薛顺杰

石油销售企业面临的问题与对策

中国石化湖北石油分公司 薛顺杰

本文分析了我国的石油销售企业的发展历史与现状，认为石油销售企业在取得巨大成就的同时，也存在一些弊端。文章从企业内部和外部两方面，分析了面临的问题和困难，并有针对性的提出了六条对策，以供石油销售企业的有关人员参考。

石油销售 产能过剩 供应链 物流 加油站

一、我国石油销售企业发展与现状

我国的石油销售体制从新中国成立至今，大致可以分为四个阶段，第一个阶段为计划经济体制阶段（1949-1985），这一阶段属计划经济下的石油商业体制的建立和发展时期。1958年随着国家商业体制的改革，曾先后更名为商业部燃料局、石油局，负责对石油进行管理，并形成了以大区和中心城市设立的一级站、在有关地县设立的二级站、三级站为主体的三级批发销售体系，同时承担了对地方石油经营单位的业务协调职能。与此同时，各省、地、县相继按照行政区划建立了自己的经销机构，即各级石油公司。第二阶段为产销合一体制的建立和发展（1985-1997），1985年中石化销售公司成立，中石化销售公司兼有双重职能，既是中国石化总公司的销售管理部门，同时又作为经济实体，承担一定的经营任务。成品油销售体制初步形成了行业管理与地方政府共同管理的格局，成品油产销合一的体系初步建立。第三个阶段为市场经济体制阶段（1998-2004），98年国务院决定对石油管理机构体制进行重大改革，按照“各有侧重、保持优势、有所交叉、有序竞争”的原则，各省、市石油公司按区域重组到中国石油和中国石化二大石油集团公司，石油销售企业管理改为由集团公司销售事业部管理华东、华中大区公司和各省、市公司，各省级公司直接管理各地市公司，各地市管理县经营部，县经营部管理直接管理加油站。第四个阶段为现代经济体制阶段（2004至今），2004年石油销售企业体制改革后，实行的是二级或一级管理模式，即销售事业部直接管理各省（市）级公司，省公司对各地市实行一级或二级管理模式，价格、配送、调运由省公司直接管理，加油站、油库由各地市管理，取消县经营部，改为加油站零售片区，基本实现了市县一体化改革和管理垂直化、专业化的要求。

经过几十年的发展，经受住加入WTO后的冲击，我国石油销售企业已形成较为完善的销售网络,具有很高的品牌知名度,并占有较高的市场份额,竞争实力得到很大的提高。2010年上半年，中国石油成品油销量近5000万吨，同比增加16.8%，高出预算值，市场份额及利润双双提高。中石化的成品油总销量为68.15百万吨，同比增长18.09%。均创新高。然而，在华丽的数字光环背后，我国石油销售企业存在的问题与面临的困难也不容回避。

二、石油销售企业存在的问题与面临的困难

首先，我国的石油销售企业内部存在诸多问题，主要包括以下几个方面。第一，外购油品质量管理内控体系存在漏洞。2010年3月下旬开始，陆续有些车辆添加了安阳石油分公司（中石化河南分公司直属）部分加油站93#乙醇汽油后，车辆发生抖动、尾气排放异常等情况，遭到客户投诉。经查，该批乙醇汽油是未经检验的不合格产品，外购自山东庆云中润石化产品有限公司。然而，山东庆云中润石化产品有限公司根本不具备成品油批发资质。一个不具备成品油批发资质企业的油品却通过层层检验进了中石化的油库，这不得不让人质疑中石化的外购油品质量管理内控体系。第二，石油销售企业的安全管理存在很多问题。近年来，随着中国经济的快速发展，到2009年，全国加油站总量达到12万座大关。由于加油（气）站设施不符合安全要求、设备使用和维护不当、安全管理制度和操作规程不健全、员工业务素质低等原因，使加油站火灾、爆炸、污染环境等事故频频发生。给企业、社会造成很大损失，严重影响了企业的经营生产和周围环境。第三，“产能过剩”与“供应不足”同时存在，反映出石油销售企业供应链非常脆弱。根据国家工业和信息化部2010年2月公布的数据：2009年我国原油加工量3.75亿吨，增长7.9%；成品油（汽、煤、柴油合计）产量2.28亿吨，增长9.4%。而与此同时，国家统计局数据却显示，2009年我国成品油表观消费量（指产量加上净进口量）仅为2.21亿吨，产量过剩达600万吨左右。我国原油进口几乎都在沿海地区，所以沿海地区的炼油厂的成品油库存丰富，而西北地区的成品油供给就比较匮乏。对于两大石油巨头来讲，库存管理落后、运输不力等都是导致这种情况的主要原因。由于成品油供应与需求在时间、数量、空间上的不同步性，需要配送、库存、加油站等进行协调。而导致供应链不顺畅的原因主要是组织流、信息流和物流不畅。

另外，我国的石油销售企业所处的外部环境也使其面临很多困难。第一，“黑加油站”的快速膨胀，对正规加油站形成了严重的冲击。长期以来，由于利益驱使，地方保护、多头审批等原因，加油站滥批乱建、盲目发展的问题十分突出，由此带来的恶性竞争、偷逃税款、勾兑掺假、走私偷盗、缺斤短两、安全隐患的问题十分严重。据深圳特区报估计，至2010年1月，深圳市约有近百个比较固定的“黑加油站”，另外还有很多以改装车为基础的流动加油站。这些加油站的柴油价格低于正规油站1.0元/升，严重影响了周边正规油站销量。自2009年以来，深圳石油分公司旗下油站销量下降超过30%，剔除受国际金融危机影响需求有所下降等客观原因，销售额下降如此之大很不正常，这与日益膨胀的黑加油站不无关系。第二，外资石油销售企业加速抢滩中国。英国石油公司早在2007年就已经在广东、浙江建成700余座合资加油站，壳牌在华已拥有至少300座合资加油站。美国《华尔街日报》2009年11月12日报道，全球最大的石油公司埃克森美孚日前投资45亿美元在中国修建炼油厂，并计划斥资在中国修建750个加油站。虽然目前外资加油站在我国所占比例不多，在油源、批发权等问题上有先天性的弱势，但是，为顾客提供最优质的服务，是外资油站最终制胜的“法宝”。据了解，韩国的加德士在中国筹建的加油站同时提供了汽车维修、自动洗车以及餐饮和便利服务等，每一座加油站都相当于一个综合性的“服务区”，加油站将被营造成清爽舒适的休闲空间。这对国内大多是单一零售成品油的加油站来说，无疑成为了最吸引消费者光临的最大优势。第三，“石化双雄”缺乏竞争机制，存在恶性竞争。自98年重组两大石油公司之后，激烈的竞争就一直存在。在各自管辖交界区域，一直存在为抢夺客户恶性竞争的行为。缺乏市场相邻及相似地区的信息资源共享，造成了经营和竞争的盲目性，导致企业整体效益降低。2002年以前，它们为了争夺深圳一座油库，竟将价格抬升至8亿元以上。在河南，双方员工为争夺加油站控制权甚至大打出手，直到警方介入才控制住局面。自那以后，石化双雄高层开始谋求协作，中石化帮助中石油代销一部分成品油，作为交换，中石油向中石化提供部分原油。然而2009年后，国内炼油产能过剩，双方对市场的争夺又趋于白热化。据《21世纪经济报道》，2010年7月2日，中石油力压中石化，以天价抢得两幅武汉加油站用地，其中位于汉阳赫山北路、一幅4.4亩的地块，中标价竟达8080万元，相当于110685元/平方米，较当地商品房价格高出20倍，而加上基建成本和设备投入，总投资已近亿元。然而，亿元的建站成本，意味着此站肯定无法收回成本。虽然此举是为了市场竞争中布局，但是这种不计成本的竞争，有必要引起国内石油销售企业和国家主管部门足够的警觉。

三、针对困境应采取的对策

针对我国的石油销售企业的内部问题，笔者认为应采取如下对策。第一，完善外购油品质量管理内控体系。要严查提供外购油品企业是否具备成品油批发资质，定期检查提供油品的企业资质，将无法提供产品合格证的企业坚决剔除出供应商名单。提高油样的A级化验效率，缩短化验时间。对于B级化验，采取化验员负责制，并采取双岗或三岗制，所有审查岗位杜绝一个人操作，实行多岗交叉监督。第二，加大安全教育的力度，努力提高安全教育水平。李伟分析了国内近10年内60例加油站典型事故，其中，在卸油环节发生事故的比例占到40%，而在火灾爆炸事故中由静电和电器为点火源的比例占到46%，因此，加油站应进一步明确、细化卸油环节的安全操作规范，进一步提高员工的防电意识，找出各种不安全隐患，把事故率降到最低点。开展安全教育的方式不应只局限于传统的说服教育，可以适当的开展安全知识竞赛的方式，提高员工参与的积极性。第三，强化成品油的供应链。在整个成品油配送流程与库存管理中引入信息化技术，成立成品油销售业务调度指挥中心，对各地信息集中监控。在这一点上，我们应借鉴发达国家在经验。美国的许多大石油公司与油品零售服务公司实现了强强联手，例如，Exxon-Mobil、Shell、BP等多家石油公司与Veeder-Root公司签订长期合作协定，由Veeder-Root帮助他们的加油站采集实时数据，通过带有远程联网功能的新一代液位仪，整个加油站网络可以连接到一个中心监控点，那里的管理者采用电话统一计划、通信卫星或与Internet连接，就可以随时采集到各个加油站的库存信息，极大的提高了工作效率。

而对我国的石油销售企业所处的外部环境，解决面临的问题应采取以下措施。第一，大力度集中整治黑加油点，严厉打击违法经营行为。工商局、安监局等各部门应联合展开行动，对这些非法私建的“黑加油点”坚决予以取缔，对非法经营人员依法处罚，执法部门应完善其监督管理的职能。第二，加强加油站基础设施建设，不断提高企业的综合形象水平。这方面要借鉴加德士的经验，拓宽服务范围，如提供住宿、餐饮、免费洗车等附加服务，从细节化入手，将传统的、固有的服务，上升到个性化、全方位的服务，为客户提供增值服务。大力开展亲情服务、温馨服务、快捷服务、特色服务，最大限度满足客户的不同需求，使客户在视觉、听觉和感觉上全方位、立体化、多层面感受中国石油独具特色的“关注细节、用心去做”亲情化服务理念，提高客户对加油站的认同感。第三，建立正确的竞争机制，避免恶性竞争的发生。“石化双雄”高层应建立互信机制，在各个领域广泛的开展合作，有关的国家部门也应逐步引导两大石油公司走上良性竞争的轨道。

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[6]马玥“富爸爸”中石化的穷孩子——“问题油”引发供应链的冷思考,中国经济和信息化，2010，68-71

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（责任编辑：李美）