□ 董培根

企业应该对员工的需求真心考虑，真情关怀，不断增强员工的归属感。图为加油站员工高兴地试穿劳保鞋。周敏 摄

国有企业的内部和谐是社会和谐的重要组成部分。要实现国企内部的人际和谐，不仅需要支付适量的和谐成本，而且要懂得如何使用和谐成本，并通过制度保证和谐成本的合理支付，通过对和谐成本的使用实现对人力资源的调配、组合与开发，最大限度地发挥人的积极性与创造性，使各类人力资源及人力资源与物质资源之间达到互为条件、和谐共处的理想状态。

培养员工的归属感

所谓和谐成本是指企业可以动用的政治、经济、文化资源。这些资源的投入，可以使企业员工各尽所能，各得其所，齐心协力，共谋企业发展。

培养员工的归属感，实现个人与组织的和谐，需要企业支付一定的和谐成本。这种成本既包括物质资源的支付，也包括精神资源的支付，特别是企业领导对员工的情感支付。

培养员工归属感需要“用情”。员工归属感的本质是员工对企业的喜爱、依恋、亲近、认同的情感价值取向，是一种自觉的驱动力，这就需要在对人的管理中实现情感沟通。这种沟通包含两个方面：第一，领导者自身要带头确立并践行本企业的价值理念与价值精神，以自身的良好道德行为，为员工树立榜样作用。第二，领导者要自觉确立与员工风险共担，利益共享的意识，对他们的需求真心考虑，真情关怀。

培养归属感需要“用力”。这一个力主要是指企业要为员工的物质需求支付成本。企业要从物质上对员工的各种需求予以理解，并在企业发展的基础上尽量关注员工利益，将员工最关心、最现实的利益作为解决问题的着力点并尽力满足，即使一时难以满足，也应当同员工强化沟通，耐心解释。

构建相容的激励机制

企业激励机制实质上就是和谐成本的支付机制。企业通过构建相容的激励机制，设计适当的奖惩形式和工作环境，以满足员工需求为基点，以激发员工潜能，实现企业目标为目的的管理系统。这里的适当有两个方面的含义：一是对员工来讲，企业应提供效用最大的需求满足。二是对企业来讲，努力以较小激励成本收取较大的激励效果。构建这样一种相容的激励机制，必须着力以下几点：

要了解不同个体的最大需求。人的需求是多方面、多层次的，不同人的需求既有共性，又有个性。人的需求的最大值点才是人的积极性的心理源泉，需要越强烈，引起的行为越有力。不同年龄，不同经历，不同学历，不同个性的人的需求最大值点是不同的，领导者只有通过深入调研，细致分析，才能找到不同个体的最大需要值点；只有找到员工最大最迫切的需求，才能激发他的最大潜能，收到最大效益。

要分析不同类型需求的特点及作用。人的需求可以从不同角度进行分类，从需要获得满足的来源来分，可分为内在需要与外在需要两类。外在需要指被激励者所需要的资源只能由组织掌握、控制和分配。这种资源包括物质与精神两大类，如工资、奖金、福利待遇、荣誉等等。而内在需要则是指与个体从事的工作需要相关的，要靠被激励者的主观感受来体验和获得的精神满足。一是工作过程中的挑战性带来的刺激感、满足感、快乐感。二是工作获得成果后感到的自豪、成就与愉悦感。这种需要的满足要组织不断培养人的精神境界，它可以较长时间起到激发人的潜能的作用。

要科学地构建激励制度。激励制度在原则上应做到物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、共性与个性相结合。激励的方法可以是单纯的物质激励，也可以是单纯的精神激励。当今在国企员工基本素质普遍提高，物质生活相对满足的条件下，激励方式应以物质与精神结合为主，比如建立学术技术带头人制、首席制、品牌制、名牌制、工作法制等激励方式非常有效。

实行科学的差异考核

支付和谐成本的目的是为了实现企业内部和谐，只有当和谐成本的支出具有公平公正的性质，才能对构建和谐企业起到促进作用，否则可能走向对立面。如何才能确保企业在利益分配上达到公平公正，建立科学的考核机制至关重要。因此，考核标准的制定应充分注意共性与个性的区别，实行差异考核。

对管理人员的考核与对一般员工的考核相区别。对管理人员的考核应按德、智、能、绩四个方面衡量，其中突出个人品德与工作能力，而避免“唯绩效”误区。评估绩效虽然必要，但绩效不仅取决于当事者的个人能力，而且还受客观环境的制约，用统一绩效标准衡量不仅反映不出管理者的潜能，而且还会使那些本来能力不强的人因环境具备的“运气”而获得不应有的肯定，导致用人误区。对一般员工的考核应以绩效为主，因为普通员工所从事的工作是具体的，主要应从产品的数量、质量、工作效率等方面衡量。

对管理干部的考核与专业技术干部的考核相区别。技术干部的工作对象具有技术性特征，所需要的知识与技术范围较窄，而且级别越高，会越专越窄。因此，在“智”与“能”上会成为塔形结构。管理干部的工作对象不仅是物，还有受心理因素支配的有感情的人，他们要处理的事务复杂多变，他们的“智”与“能”应该是发散式，T型的，级别越高，要求掌握的知识与技能越广但却不需要很专业。

对不同级别管理人员的考核要有区别，这种区别体现在“智”与“能”的标准上。人的智力含技术性、人际性、思维性等成分。管理层次越高，其技术性成分要求越减少，而分析问题、判断、推理并作出战略选择的思维性成分越增加。同时，管理干部的能力在不同级别的要求也不尽一样，越接近基层越要求沟通能力，越接近高层越需要分析决策能力。