◎ 重庆交通建设（集团）有限责任公司 周关怀 杨 静 陈海生

一、前言

重庆交通建设（集团）有限责任公司（下称“重庆交建”）成立于2004年8月，注册资金3.7亿元，为重庆建工集团股份有限公司全资子公司。重庆交建拥有公路工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包一级资质，路基、路面、桥梁、土石方专业一级资质，以及隧道、港口、海岸工程、房屋建筑、高等级公路养护等多项资质和国家对外工程承包经营权。公司下辖四家全资子公司、六个项目管理分公司和四大职能中心。

重庆交建作为重庆建工旗下公路施工业务板块的领军企业，在工程技术、施工经营、管理体系、行业口碑等多方面优势明显，现有各类专业技术人员1800余人，其中公路工程类技术人员1500余人，并拥有国内外先进的大型工程机械设备1000余台（套），年施工能力超过50亿元。重庆交建先后参与了重庆所有高速公路及部分轨道工程的施工建设，施工足迹遍布四川、云南、贵州、广东、广西、湖南、江苏、江西、福建、陕西、青海、西藏等省份及自治区。在做好施工主业的同时，重庆交建积极开展公路项目的投资建设，先后以BT、BOT模式建成重庆上界高速公路、五桂一级公路、南涪公路、武务公路等多个项目，为重庆交通基础设施建设做出了贡献，并多次获得“中国建筑工程鲁班奖”、“交通部优质工程奖”、“中国交通建设十大桥梁英雄团队”、“全国交通系统先进企业”、“全国安康杯竞赛优胜企业”、“巴渝杯优质工程奖”、“重庆市重合同守信用企业”等荣誉。

重庆交建积极推动企业管理水平提升和科技进步，已取得ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三体系认证，并自主开发了功能覆盖项目管理、财务管理、人力资源管理和OA办公的企业综合管理系统，加之项目远程监控系统的应用，重庆交建已进入企业全面信息化管理时代。在内部科技创新机制的推动下，重庆交建已拥有9项工程专利和11项国内先进工法，同时参与了多项施工领域国家及地方标准的编制。

二、实施背景

2007年，重庆公路建设市场全面开放，大批公路项目同时上马，大量国内大型的施工企业蜂拥而入，重庆公路建设市场出现前所未有的繁荣景象。

随着市场的打开，竞争也空前激烈，一个小项目招标出现上百家单位竞标的情况屡见不鲜。竞争加剧带来最直接的后果就是中标率降低，为了维持企业运转，重庆交建也不得不选择低价中标，后期管理压力大幅增加，企业部分项目盈利状况非常不理想。

市场繁荣带来的另一个后果就是技术人员和物资供应的相对短缺，同行企业之间“挖墙脚”现象频繁，人员流失严重；材料、设备和劳务队伍供应明显不足，买方市场迅速转换为卖方市场，一些不合格供方也趁虚而入，企业合同纠纷大幅增加——2007年重庆交建共计发生合同诉讼案件24件（其中16起为被告），涉及案件标的额为2547万元。外部环境的骤然变化，导致重庆交建以及下属企业中标项目减少，项目利润率降低，部分项目开始出现亏损，法律纠纷增加导致企业社会形象下滑……面对外来企业的冲击，一直立足本地发展，已是重庆交通建设行业领头羊的重庆交建面临巨大挑战，企业发展陷入困局，如何走出困境，成为摆在全体交建人面前的一道难题。

遇到危机的时候，重庆交建的管理人员并没有慌乱，更没有气馁，而是静下心来开始反思，审视企业的管理基础。通过外出参观学习，通过组织管理人员召开务虚会探讨企业发展方向，通过号召集团员工献计献策，使各级管理人员清醒地认识到建筑业的新一轮洗牌已然开始，传统的粗放式管理已经不能适应企业发展的需要，迅速从粗放式管理过渡到精细化管理，从经验管理过渡到流程管理成为企业走出困局的必然出路。

经过多次会议协商，重庆交建确定了“健全规章制度，优化业务流程，通过实施信息系统加强项目管控”的改革思路，希望借力信息化挖潜增效，降低成本，规避风险，提高企业核心竞争力。各职能部门又经过多次会商，最终确定了“以合同管理为切入点，以资金管理为控制点，以信息化为实施手段，通过合同和资金的协同管理，实现对项目管理风险的有效控制”的实施思路，确保通过加强合同的全方位管理，加强资金的监管和集中，实现项目实施过程中的风险控制。

三、内涵和做法

（一）内涵：

作为一个工程管理企业，管理水平和管理手段是企业的核心竞争力。重庆交建充分认识到这一点，通过制度创新提升管理水平，通过信息化建设加强管理手段，使企业走出困局。

该项成果的创新之处在于依据企业自身状况和发展方向，量身打造了一套集业务操作流程和管理控制思想为一体的协同管理平台，以合同管理为切入点，以资金管理为控制点，以通过建立与IT管理手段相适应的流程和制度，通过信息系统的实施，进一步完善流程，在业务流程重组和再造的过程中，使企业的基础管理得到规范。重庆交建通过定制开发相应的软件管理平台，将管理思想和业务流程固化，通过软件平台的实施，极大地方便了集团总部、二级公司、项目部之间的信息、数据实时交流，提高了各级管理层的工作效率，为实现项目管理集约化及规模扩张提供了一种技术平台。集团总部、二级公司通过信息系统对项目部管理状态实现了“零距离”监控，使项目管理信息从透明到可控，对项目部的管控和服务能力大大加强，项目部通过固化的管理流程和统一的管理标准，较大地降低了项目管理风险，进一步提升了企业的执行力，实现了项目管理模式的创新。

（二）做法：

经过认真细致的梳理，重庆交建发现在之前的项目管理中存在几个比较大的问题： 对项目经理放权过度，项目上对外签订合同的自由度太大，加之经办人素质良莠不齐，合同文本不规范、合同条款不明确，大量合同存在不同程度履约风险；

合作单位素质良莠不齐，集团和二级公司对其缺乏有效筛选和监管，一旦外界环境发生变化，合作方往往损害公司利益保全自身利益，有的合作方因故潜逃后项目部才发现居然连对方的基本资料都找不到；

集团对项目资金缺乏强有力的监管，集团的钱借出去容易收回来难，集团管理费和垫付款项回收困难；

在建项目分散，地域跨度大，管理制度难以落地。

为有效解决这些问题，重庆交建制定了如下的实施思路：

针对以上管理弊端，由企划及法律事务部牵头，工程部、财务部和信息中心共同配合，起草集团《对外合同管理办法》，并由财务部修订《项目资金管理办法》，确定合同管理和资金管理的思路和流程，保证两个管理办法相互匹配，能够协同运作。

由信息中心根据管理办法梳理出管理流程、业务流程和审批流程，确定软件需求，交由专业的软件公司开发软件，软件开发完成后由信息中心和软件公司共同组织实施。

集团出台相应的《信息技术管理办法》和考核办法，要求所有的项目必须严格按照信息系统的要求进行数据录入和审批，确保软件系统的实施。

具体实施过程如下：

迅速出台了《对外合同管理办法》，规定如下：

（1）建立对外合同管理体系：

“公司合同归口管理部门为企划及法律事务部。如有需要，合同涉及到的职能部门要参加专业会审。

公司总经理、职能部门负责人、分支机构负责人、各分（子）公司经理、各项目管理部经理、各项目部项目经理是合同管理的第一责任人（各分、子公司经理和项目管理部经理对下属项目部对外签订的合同负有监管责任）。

凡有权（含授权）对外签订合同的单位，均应落实对外合同管理机构（如办公室、工程管理部）和合同管理员，行使对外合同的管理职能。各单位需将合同管理员名单及联系方式报送企划及法律事务部和信息中心，如有变更，也需通知企划及法律事务部和信息中心。”

（2）落实了合同管理的工具：

“为节省人力物力，提高审批效率，公司建立基于 ECS（企业协同管理系统）为基础的网络合同审批平台，所有的合同必须先在网上申报，经各职能部门和主管领导审批之后按照审批意见进行修改，方可对外签署，并将签署完成的纸质原件报送一套至工程管理部备案。”

（3）增加了会签会审环节，制定了审批流程：

“为完善合同监督机制，建立合同会签会审制度。各基层项目部对外签订的合同由合同管理员统一起草， 而且要有除合同管理员和项目经理外的相关会签人签字，协作合同为项目副经理或总工，其他合同为经办人；需要进行会审的合同必须由项目部相关人员会签之后才能进入公司职能部门和分管领导会审阶段。

各分（子）公司、职能部门、项目管理部、项目部签订的任何对外合同，根据其标的金额的大小确定审批流程……”

（4）加强了对合作单位的管控，实行了准入机制：

“初次与项目签订合同的单位，各送审单位在报送资料时，除合同文本外，必须提供签约对方的企业法人营业执照、法定代表人身份证明及授权委托书、安全生产许可证、资信证明、签约代理人的合法证件、涉及特种行业的资质证明等资料，工程管理部进行资格审查，审查合格进入合格供方资料库，审查不合格不得与之签订合同。

按照供方单位履约能力分为优秀、良好、合格、不良四个等级，以合同为依据，建立供方评价机制，实现供方的动态等级管理，在每次对供方进行结算的同时，在信息系统中对供方在前一周期履约情况进行评价，待供方与项目的合同履约完毕后，由工程部定期依据合同评价状况对供方等级进行调整，对于表现差的供方，进入系统黑名单，所有具有相关权限的人员在平台中都能看到供方资料和相关等级，进入黑名单的供方不得在集团承接新业务、签订新合同。”

（5）明确了罚则：

“凡未按本办法规定的程序及要求签订对外合同的，公司不承认其法律效力，还将视后果经过会议讨论通过，对相关责任人做出相应处罚；

给公司造成经济损失的，将对合同管理第一责任人以及相关责任人分别处以罚款；

给公司造成不良社会影响的，将视影响程度对合同管理第一责任人以及相关责任人给予通报批评、停职和解除劳动合同等处罚；

给公司造成严重后果的，还将追究合同第一责任人以及相关责任人的法律责任。”

（6）下发了各类合同范本：

1、将合同分类，分为总承包合同、协作合同、劳务合同、材料合同、设备合同、其他合同等，针对不同的合同建立不同的合同范本，为项目部订立草稿合同提供了参考依据。

2、财务部成立了资金结算中心，将所有在建项目会计调入结算中心，由集团统一管理并发放薪酬待遇，新动工项目会计由集团统一委派。完善了《项目资金管理办法》，规定项目账户由集团全面监管，项目部每月上报下月收支计划（精确到每一个付款单位），按照以收定支的原则，经集团相关领导审批，结算中心委派会计按已审批的收支计划严格进行每一笔款项的支付……所有资金的使用，贯彻“用前报批审查、用时仔细复查、用后定期检查”的制度，确保工程资金的安全性、效益性，提高资金使用效率。

3、信息中心根据《对外合同管理办法》和《项目资金管理办法》，对管理要素进行挖掘，建立业务数据之间的逻辑关联：

从管理角度将合同细分，分解成八大要素：供方、文本、清单（汇总形成金额）、附件、变更、结算、支付、评价，建立各要素之间的数据和逻辑关联（如下图）。

基于合同和资金的协同管理，确定“以合同为基础进行资金计划申报，以实际支付记录形成合同支付记录”的数据关联（如下图）。

基于上述管理思想和业务关系，信息中心整理了更为详细的系统需求和业务表单，提交给软件公司进行程序开发。经过软件公司三个月的努力，软件平台于2008年3月开发完成，命名为企业协同管理系统（Enterpraise Collaboration System），简称ECS系统。（未完待续）