基于EPC的石油工程项目伙伴关系管理模式研究*

2010-09-01余晓钟

石油工业技术监督 2010年5期

关键词：分包商承包商业主

万玲余晓钟

西南石油大学经济管理学院（四川成都 610500）

基于EPC的石油工程项目伙伴关系管理模式研究*

万玲余晓钟

西南石油大学经济管理学院（四川成都 610500）

介绍了目前我国石油工程项目管理模式的类型并分析了这些模式存在的一些不足之处，提出了一种新的项目管理模式：EPC+Partnering模式，解释了EPC+Partnering模式的确切含义，分析了该模式的组织模式和职能设置以及运行机制，结合实例对该模式的可行性进行分析，最后提出了实施该模式的配套改革措施。

石油工程 EPC+Partnering模式管理模式

石油工程项目相对于其的建筑项目来讲，不仅工程投入巨大、过程复杂、风险高，而且项目的设计、施工、采购各环节的联系更加紧密，专业化程度更高，难以将各环节进行标准化的模块式管理。基于此，石油工程项目在管理模式的选择上较多的采用了设计、建造、采购一体化的项目总承包模式，即EPC模式。

项目总承包模式，即“交钥匙”(Turnkey)工程承包模式。指项目发包人通过招标选择总承包人，承包人向发包人提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。在这种模式下，承包人承担了更大的责任和风险，整个工程不再聘请工程师，只由发包人或发包人代表对项目进行直接较宏观的管理。近年来，EPC项目管理模式在石油化工建设领域得到广泛应用。在国内,中国石化与BASF合作的扬巴项目、与BP合作的赛科项目、与EXXON合作的福建项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目均采用了EPC或类似于EPC的项目管理全承包模式，EPC及其组合管理模式的应用近年来已超过了50%[1]。

EPC管理模式的优点在于充分发挥了生产专业化协作的长处，减少了计划、设计、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资；对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来，也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。但是EPC管理模式的也有其缺点：不利于发包人进行细节的控制管理，发包人对承包人的监控手段的落实就显得十分的重要；合同一般为总价包干合同，承包人获得发包人变更令及追加费用的弹性很小，承包人承担的风险高，所以工程造价也高[2]。张静等在EPC模式在石油天然气管道工程中的应用探讨一文中指出了EPC模式的不足之处，认为EPC模式还没有形成固定的运作方式，业主、承包商和监理职责划分存在差异，同时EPC模式对业主、承包商和监理的管理提出了更高的要求[3]。袁卫强在基于EPC模式的石化工程项目管理研究一文中指出：EPC管理模式业主的控制力被大大削弱，由于项目管理工作几乎全部委托给了总承包商，业主只是定期不定期地听取总承包商的汇报，成为单向式的信息沟通，信息的不对称，使业主难以知到现场管理的细节，项目一旦出现变更，对分包商的协调变得困难[4]。

总之，石油工程建设中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作，及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共亨机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而EPC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，在EPC模式下建立一种新的快速反映与合作机制，也就是本文提出的EPC+Partnering模式。

EPC模式下Partnering模式的提出

Partnering模式即伙伴关系管理模式,是指项目的各个参与方,通过签订伙伴关系协议作出承诺和组建工作团队,在兼顾各方利益的条件下,明确团队的共同目标,建立完善的协调和沟通机制,实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议,在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标,建立工作小组,及时沟通以避免争议和诉讼的产生,相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现[5]。

Partnering模式在一定程度上弥补了EPC的不足，表1对两种模式的优点与不足进行了比较。

表1 EPC模式与Partnering模式的比较分析[5-7]

基于EPC的石油工程项目Partnering模式充分发挥了两种模式的优点，克服了不足，可以归结为：业主和EPC总承包商以及与其旗下的分包商、设计单位、供货商和设备商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到“双赢”的目的。既节省工期与投资，又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好的结合，从而最大限度地使业主和EPC总承包商以及参与各方获取利益，并通过多次合作达到减少风险、增进合作的目的。由于Partnering模式需要长期合作的特点，因此通过建立EPC+Partnering模式，业主可以加强与其他各方的合作，大大减少了EPC承包商的单次选择风险。许多石油工程项目在建设的过程中，大量的工程都需要分成多期建设，即使是单项工程，在建设完成后，也存在许多后续或扩容项目。因此，Partnering模式长期合作的特点与EPC项目管理特长相结合，解决了许多工程建设中存在的管理困难、工程各方相互信任度低等问题。

在EPC+Partnering模式下，由于业主能够和EPC总承包商通过Partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司进行必要的监督和通过Partnering工作小组进行及时的沟通，从长远意义上的工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对EPC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了EPC模式中存在的一些问题。

基于EPC的石油工程项目Partnering模式构建

石油工程项目EPC下的Partnering模式如图1所示。Partnering模式中涉及到的行为主体分为业主、EPC总承包商、分包商、设计单位、供货商、设备商、工程监理等。Partnering工作小组由这些参与项目的各方代表组成。它是一个由参与各方代表组成的具有特定目标和职能的一个临时共同体[8]。Partnering工作小组的确立，实现项目各方在相互协调、相互信任的机制下实现共同的目标，更加有利于项目的顺利高效完成。Partnering工作小组以因各种原因引发的项目变更情况为中心，紧紧围绕项目，对质量、工期、成本等各项指标的调整与控制，重点是共同处理意外、突发、偶然、动态事件。Partnering工作小组主要是处理在EPC模式签订的合同之外的一些突发性事件，进行及时的沟通、协调，加快信息传递的速度和提高信息的准确性，以更好的实现项目顺利完成。Partnering工作小组的具体任务包括[9]：

（1）策划，准备并主持所有的Partnering讨论会，指导形成Partnering协议书，确立项目的长期目标、任务、双方的合作原则以及合作范围等。

（2）制定恰当的项目采购策略，包括合同格式、合作奖励与利润计划等；对潜在的风险进行预测和分析，定期对风险的处理情况进行评估，适当分配风险。

（3）由各方关键人员组建监督管理小组，确保项目进度的监督和减少潜在的冲突；监督管理小组针对项目建立详细的争议处理系统和绩效评价系统；明确界定小组内部每个成员的责任和权限，作为团队成员的行为准则和规范。

（4）制定终止协议的条件，一旦满足该条件，就需要对协议进行修改或重新订立协议；明确界定资源共享的范围和程度，同时注意防止非共享信息和资源的泄露。

本文设计了EPC+Partnering的组织管理模式，分为四个层面。第一层面业主，确立其投资主体地位，负责履行整个石油工程项目的组织管理职能，以实现石油工程项目立项决策的正确性，初步设计方案的完善性；第二层面为，业主通过招标方式选择项目总承包商完成项目的建造及管理，对项目的投资、工期、质量进行控制，以解决机构重复设置，管理相对分散，效率低下的问题，并实现石油工程项目的专业化管理；第三层面为，分包商、设计单位、供货商、设备商等，他们由EPC总承包商进行确定和控制，并对EPC总承包商负责。第四个层面工程监理，石油工程项目出资方确定，依法对工程设计和施工建设进行成本、质量、进度等监控，协调各方按计划与合同要求进行。

实行EPC+Partnering模式的组织模式可以形成权利制衡、以合作求竞争的关系，项目各方为了共同的目标在相互信任的基础上运用各自的管理技术和方法从而有利于石油工程项目管理的专业化，并且更能够提高效率，是石油工程项目较为理想的项目管理模式。

石油工程项目EPC+Partnering模式的运行机制设计

在石油工程项目EPC+Partnering管理模式中，首先由项目的使用部门业主提出项目建议书，进行项目的规划研究、投资机会研究、预可行性研究、可行性研究和立项工作。然后把工程的组织实施工作委托给EPC总承包商，并且委托工程监理公司对EPC总承包商进行监督。EPC总承包商通过招投标的方式来优选分包商、供货商、设备商、设计单位等部门，来共同完成工程项目的施工。其次，业主、总承包商以及对EPC总承包商负责的分包商、供货商、设备商、设计单位等共同签订Partnering合作协议。在此模式下，各方以签订的Partnering合作协议为约束条件，定期召开Partnering小组会议，来解决在EPC模式签订的合同之外的一些突发性事件，通过相互合作达到共同的目标，各方在Partnering合作协议下在合作下求竞争，实现共赢。

在该模式下，业主分别与监理和总承包商签订合同，总承包商与各分包商签订合同。从角色定位来看，业主雇佣总承包商来实施工程，雇佣监理来监督工程，总承包商和监理对业主负责。总承包商依据分包合同对分包商进行管理，分包商只对总承包商负责，EPC总承包商成为真正的责任主体和利益主体。业主的主要职责是保证项目立项决策的正确性，初步设计方案的完善性，并对施工阶段发生的变更负责。EPC总承包商对项目的投资、工期、质量进行控制，并满足安全和环保的要求。监理的主要职责是代表业主对项目进行监督和管理。Partnering工作小组的主要任务是策划，准备并主持所有的Partnering讨论会，指导形成 Partnering协议书，处理在EPC模式签订的合同之外的一些突发性事件。因此，在EPC+Partnering模式下，各方在信任，激励，约束的机制下，建立了互信、共赢、平等的良好的工作关系。各方不仅明确了各自的责任和义务而且能够做到信息共享，相互协调相互沟通，从而实现石油工程项目的顺利高效的完成。

EPC+Partnering管理模式的应用实例

2007年，大连西太平洋石油化工有限公司（WEPEC）的“十五”二期项目包括新建一套8万t/a硫磺回收装置、150万t/a加氢裂化项目、200万t/a柴油加氢项目以及配套的电力系统改造项目和公用工程改造项目，其中加氢裂化、制氢及柴油加氢项目采用了EPC总承包的项目管理模式，公用工程采用了以EPC总承包为主的项目管理模式[10]。WEPEC项目中EPC总承包管理模式的组织形式如图2所示。

从WEPEC总承包项目的运作来看，EPC总承包商自身各部门相互约束，加大了设计、采购和施工的控制协调力度，设计进度能够基本满足采购和施工进度要求，截止8月份各个项目详细设计工作全部完成。

然而，在运用EPC总承包管理模式时，也存在着各参建单位之间职责不够清晰、管理观念难以转变、工作衔接不顺以及人力资源紧张等问题和不足，主要表现为：管理界面交叉，工作衔接难度大；管理模式较新，思想观念转变难度大；EPC总承包商管理力量不足等问题。例如在WEPEC EPC总承包项目管理模式下，存在业主项目部、监理公司项目部、EPC总承包商项目部和施工分包商项目部等，并且各项目部内部又有多级管理关系，现场许多问题通过逐级传达，工作衔接难度较大。要解决这些问题，可以将EPC总承包模式和伙伴关系模式结合起来。若引入Partnering模式，这些存在的问题就能迎刃而解，构建EPC+Partnering项目管理模式的组织形式图，如图3所示。

由于Partnering模式是建立在公平、信任、合作、协同、相互依存的基础上，业主、EPC总承包商、分包商、设备商、供货商以及设计单位在共同组建的Partnering工作小组的协调下，依据签订的Partnering协议定期召开会议，能够进一步分清责权，使工作衔接得当。且通过Partnering工作小组组织协调可以调动业主项目部、监理公司项目部、EPC总承包商项目部和施工分包商项目部中的人员分派，从而调节人力资源。同时，Partnering工作小组也是一个学习型的组织，在该组织的倡导下，项目各方参与者能够不断实现思想的转变，接受新的模式带来的优势和作用。在签订的Partnering协议的约束下项目各方会更加尽职尽责的完成自己的工作，不仅使项目顺利的按期完成，而且还能在各方"双赢"的基础上顺利实现项目的成本最小化和收益最大化。并且能够进一步优化所完成项目的成果，是值得使用和推广的。

EPC+Partnering模式的配套改革措施

（1）由于Partnering模式是一种比较新的项目管理模式，要把它很好的运用到石油工程项目管理过程中一定要充分了解这种模式的真正涵义、优缺点、运行机制等，并结合中国石油工程项目管理的特点来正确的运用，首先，一定要加强对Partnering模式的了解和运用。

（2）前面我们提到过EPC是我国目前用于石油工程项目管理的主要项目管理模式之一，而我们比较缺乏大型的、有经验的EPC总承包商，因此我们应该学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，这有助于我们实践EPC+Partnering模式。

（3）由于EPC+Partnering模式的构建很大程度上依赖快速的信息流通速度，这也是此模式优于其它管理模式的重要特点，所以建立计算机网络系统，加强项目各方的信息沟通至关重要，尽快在工程设计、采购服务、工程管理过程中实现计算机设计、管理一体化,使进度、质量、资金控制达到规范化、现代化水平。

（4）构建一种新的EPC+Partnering模式，在实施过程中不能忽视监督这一块。由于石油企业勘探开发的施工对象在地下，是一项技术密集型的地下隐蔽工程，施工过程难度大，也很容易出现难以预防的事故，监督这个环节也显得至关重要，除了我们模式中所提到的聘请监理公司来进行监督之外，我们更应该用长远的眼光来看中国石油工程行业监督的发展方向，应该积极地促进中石油、中石化和中海油三大集团公司的早日联手来成立中国石油监督协会，统一中国石油监督的相关法规和标准，进行标准化管理。

（5）EPC+Partnering模式的实施要做到有理有据，有法可依。因此建立和健全项目管理的法律、法规，逐步建立起适应EPC+Partnering模式的项目管理体系在实际操作当中是必要的。

结论

近年来，随着工程项目管理模式的不断发展，国内外出现了许多新型模式，这些模式对提高工程项目的管理效率、提升工程建设的管理效果都有着积极的作用。然而石油行业的工程项目有其特殊性，因此不可能是相同的管理模式简单复制或者是两种管理模式的简单组合。针对目前我国石油工程项目管理中常见的管理模式的不足之处，本文提出采用EPC+Partnering模式，研究表明：EPC+Partnering模式能够克服目前在石油工程项目管理中所用到的模式的一些不足，能够更好地处理石油工程项目建设各方的关系，最终达到多、快、好、省地建设好工程项目之目的，实现工程项目各方的共赢。

由于石油工程技术复杂、不可控因素多、关联范畴广、投资额度大、建造周期长、风险大、质量要求高的特殊性。EPC的管理模式是比较适合石油工程项目管理的一种，但是也存在我们上面所提到的一些问题，所以这里我们构建了这种在EPC项目管理模式下来采用Partnering模式可以解决这些问题，从而能更有效的管理。值得强调的是，EPC+Partnering模式并非是EPC模式和Partnering模式的简单的组合。

[1]王双平.浅谈石油化工EPC总承包商存在的问题及对策[J].大众科技，2002（6）：106-108.

[2]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社，2002.

[3]张静，刘锴.EPC模式在石油天然气管道工程中的应用探讨[J].石油工业技术监督，2006(4)：14-16.

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[5]邹蔷.工程项目管理模式研究[D].成都：西南交通大学，2006.

[6]汤峰，石路远.浅议国际工程管理模式[J].企业技术开发，2007（7）：54-56.

[7]汤礼智.国际工程承包总论[M].北京:中国建筑工业出版社,2000.

[8]孟宪海，李誉魁.Partnering模式的组织结构与实施流程[J].建筑经济，2006(8)：35-38.

[9]彭忠.Partnering模式在工程项目管理中的应用初探[J].陕西建筑，2005(4)：46-48.

[10]史清录.EPC总承包管理模式在WEPEC项目中的应用[J].石油化工建设，2006（12）：29-31.

An introduction is given to the present types of management models in petroleum engineering projects,followed by the analysis of some shortcomings existing among these models.And then a new model of project management is put forward,which is:EPC﹢Partnering,along with an explanation about the exact connotation of EPC﹢Partnering.After that,an analysis focuses on the organizing mode,function setup and operation mechanism of this management model,meanwhile,the feasibility of this model is explored combined with practical examples.Finally,some relevant reform countermeasures are presented so as to realize that management model.

petroleum engineering;EPC﹢Partnering model;management model