周红玉

胶带、报事贴、百洁布、电脑光学防窥片、绝缘材料、听诊器……这些看似毫不相关的事物其实都有一个共同点，就是他们都有一个名字“3M”。

不难看出，产品种类繁多应该是3M最大的特点之一，作为这样一家跨国企业的中国及香港地区首席财务及运营官，胡奋的工作肯定是不轻松的，这一点从他总是排得满满的行程表上可以看出来，刚刚在广州参加完3M创新日的活动，他连夜赶回上海，一早还能精神抖擞地接受我们的采访，接着又马不停蹄地主持工作。

不过对于胡奋来说，这样的工作节奏已经是再正常不过了，从他1992年加入3M中国担任财务总监以来一直都是这样工作的，也正因为如此，他才能够得到美国总部的认可，现在胡奋不仅担任3M中国和3M香港首席财务官还同时兼任首席运营官。

财务与运营融合

胡奋说这种身兼两职的身份对他在公司开展工作是有好处的，既可以使他在做财务工作时能够更多地考虑运营的需要，也可以使他在做运营工作时考虑到财务方面的问题。比如在遇到2008年底开始的金融危机时，3M中国就在胡奋及领导团队的带领下安全度过。其实这场经济变局对于所涉行业广泛，特别是有相当业务面对出口产业的3M中国是个不小的考验，公司2009年第一季度出现了成立二十多年来从未有过的季度负增长，为了应对危机，公司管理层除了做出一系列运营成本控制措施以外，还及时从战略上做了重大调整。胡奋作为首席财务及运营负责人策划和主导了一系列针对市场及内部运营的措施。

“我们仔细分析了一下，发现第一季度的负增长其实是因为需求的下降，并不是我们自身出现问题。”胡奋说，当时他们的很多客户都因为资金的压力而调整库存，有的甚至是零库存，这样的市场调整不可避免地会影响到3M，“我们的现金流从来都不是问题，公司几乎是零负债经营，3M在中国的25年经营中，财务一直是很稳健的，但既然金融危机来了，我们当然也会受到影响，有些东西不是我们能控制的，有些客户不能及时回款，就出现了短期的滞胀。”胡奋说，但这种局面也给他们提升内部管理效率提供了一个绝好的机会。

财务部门及时实施了酝酿良久的存货最优化进程，并果断减少周转缓慢或业务量极低的产品数量，全年存货周转率从年初不到6提升至第三季度末的8，当然这并不是一件轻松的工作，由于3M的供应链是多点的，是个全球化的网络，调整的难度相当大。

此外，一向都是更注重高端客户的3M，也开始强化对中小城市、中小客户的渗透，他们通过原有和新建的经销商渠道，灵活掌握价格和信用等方面的财务政策，在非常短的时间里拉近了在原经营模式下不能或无暇接触的客户群体，显著扩大了市场占有率，并为以后通过开发介绍相应产品发展中小企业的业务打下了基础。

整合组织结构

为了应对非常时期，胡奋带领3M所做的另一项工作就是调整组织结构，特别是后台管理部门的设置，以后方越综合越专业化，前方加强针对特定市场及特定区域为原则进行组织结构调整。去年三季度成功将大陆和香港的后台管理团队，供应链及技术服务部门完全整合，精简了机构，大大提高了效率和效益。

以3M中国和3M香港的整合为例。3M香港长期以来作为出口到内地的门户及服务于南中国的使命已经渐渐淡出，转而专注于香港本土的业务发展。有鉴于此，已往积累起来的资源配置显然已经不适合当前的业务状况。尽管3M香港大部分部门早已经归为3M中国领导之下，但实际的整合并没有实施，表现为3M香港还是麻雀虽小，五脏俱全，其员工人数与其在业务顶峰或内地业务转移前相差无几。胡奋以其担任中港财务和营运总监的身份及时抓住了经济调整的机遇，向公司总部提出彻底整合两地业务使其业务完全区域化，后台中港完全整合的理念。并改变了香港公司财务及供应链系统的运营模式，使其完全融人中港一体化，组织上采用两地完全合并的方式，使其共享整合后的资源。整个过程从2009年7月开始至10月结束。最终使中港业绩评价合一，财务及相应的后台操作系统一体化，极大地提高了运营效率。香港公司的组织和员工总数被相应调整和减少，且减员几乎全部来自后台部门，整个过程做到了计划周全，组织合理，措施得当。整合优化了组织，降低了成本。但对香港公司的业务完全没有造成负面影响，还使其充分分享内地近几年大量投资而优化的先进流程和系统，更好地服务于业务部门。整个整合过程在经济危机行将过去前即得以圆满完成，受到总部高层的极高评价。