滕 琳

中国食品有限公司(以下简称中国食品)是由中粮集团控股，在香港联交所主板上市的企业，旗下拥有长城葡萄酒、中粮可口可乐、福临门食用油、金帝巧克力等一系列中国消费者耳熟能详的食品品牌。陈德彪正是这家知名企业的财务部总经理。

战略规划是陈德彪的重点工作，2009年，他协助高级管理层对中国食品历年的战略规划进行了修订，完成了业绩回顾、5年规划、财务预算、信息化建设规划等财务战略规划工作，并根据公司战略及时调整修订了未来5年的投资及融资计划，为公司未来发展战略提供保障。

每年底，中国食品都会召开财务年会。2009年底的财务年会上，陈德彪根据中国食品业务发展最新形势和管理层对财务管理工作的总体要求，将财务定位为：“管理专家、业务伙伴、卓越理财、创造价值”，在完善服务的基础上，强化财务管控职能。与此同时，提出2010年经营中心、各事业部及下属企业财务部总指导思想为“一个中心”即以促进公司健康、长期、持续稳定的增长为目标；“两个基本点”即以净利润导向的全过程管理、营运效率管理；“三种平衡”：服务与控制、个体与总体利益、盈利、增长和健康的平衡；“四项策略”：数字化、流程化、系统化、精细化；“五种能力”：学习、分析、预警、沟通、领导力。

围绕着财务的核心指导思想，集团财务以紧密支持业务，降低集团总体资本成本为原则，持续提升资金集中管理的广度和深度，2009年以内部集中的资金替换了60～70％的外部贷款，不仅有力地保障各企业的平稳资金供应，同时为集团公司节约了几千万元的财务费用。与此同时，强化全面风险管理，严格控制营运风险，取得了良好的效果。

流程再造

了解陈德彪的人都知道，他熟悉财务与业务流程，精通会计、税务与金融，具备敏锐的眼光与理性分析能力，更擅长利用最新IT技术提升财务管理现代化，帮助企业梳理流程，提升精细化管理水平。2009年，陈德彪被评为“2009年度最具价值CIO”。然而，他本人却告诉记者，他并非IT技术背景出身，之前也未做过相关的工作。

上任之初，集团原有的4个事业部的历史背景、团队、文化都不同，财务和业务流程也都不同，总部的统一管理功能较弱，陈德彪就意识到首先需要做的是企业流程的再造，而这一点离不开信息化建设的支持。因此，陈德彪全面梳理了企业的业务流程、财务流程，作为E506项目的总协调人，为境内下属30多家企业导人SAP的ERP系统，实施了采购、生产、仓储、销售、财务管理等主要模块以及BW、BPS、BCS等商业智能模块。通过SAP系统上线，实现业务与财务的高度协同，保证财务核算管理的时效性和准确性，在实施ERP过程中通过全面的会计流程再造，财务核心管理，对公司的发展产生了深远影响。

2009年2月份，发布实施《中国食品会计工作手册》，有效规范和统一了中国食品下属企业会计核算方法和政策。同年5月，启动中国食品合并报表系统BCS项目的工作，年底前已基本完成，在进行系统搭建的同时通过对下属核算要求进行了改进，实现系统自动出具合并报表。目前，公司的财务信息系统已建成业务和管理的核心平台，并且为打造现代化的财务管理模式奠定基础。

陈德彪说：“ERP是一个信息系统，也是一种管理方法，更是一种管理理念，实施ERP的过程，同时也是导入管理理念的过程，必须使系统和企业环境、管理、文化、团队有很好的融合，系统才有生命力。”

CRM管理

应该说，金融危机对中国食品这家以生产基础消费品为主的企业的影响并不算太大，公司仍在稳健发展之中，陈德彪认为企业还需要深挖潜力，提高利润空间。“如同是地下埋着的矿，我们现在要把它挖掘出来。尤其是渠道中的费用效率提升问题，是我们现在必须做的事情。”

中国食品所处的行业特点决定，企业每年要在市场宣传方面投入大量费用，包括广告费、促销费、市场费等等，而且渠道中多层级经销商的管理也非常复杂。原先总部财务比较被动，常常是下面的费用报销完了，才汇总到总部。

陈德彪意识到加强渠道管理以及对相关费用的管控势在必行。

2009年初，中国食品启动了CRM(客户关系管理)项目，陈德彪带领团队开始进行调研分析，明，项目进入系统实施阶段，截至2009年底，整个项目按计划进行了一半。下一步，陈德彪计划将所有费用的审批都在系统中完成，并且将全面预算管理体现于系统中，这样能够有效管理并控制费用。同时，渠道中的进销存状况、赊销回款情况等，也要实时地反映于系统中，将库存分析与费用分析挂钩，充分了解渠道的销售状况、促销效力，以便更准确高效地进行渠道管理。

“对中国食品来说，这件事情是非常有意义的，整个项目全面实施以后，我们企业的可控性、可预测性都会加强，财务对业务参与程度与管控力也就更强了口”陈德彪如是说。