□文/雷振华

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。预算管理是现代企业财务管理的重要组成部分，对控制成本费用的发生，保证目标成本、目标利润的完成，促进企业的发展起到积极作用。然而，我们企业财务预算管理的体系不够系统全面，财务预算的编制也不够科学，还不能适应市场的千变万化，所以加强财务预算管理，建立行之有效的预算管理体系是企业当前面临的主要任务之一。

一、财务预算的功能

财务预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同；任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达到目标，但确实能使目标容易达成。因此，预算的功能包括：

（一）规划功能

1、制定企业目标及政策。预算是对各种数据经过规划、分析，并加以系统的编制，可使企业的目标及政策具体地显现，使管理阶层在制定经营计划时更具前瞻性。

2、有助于预测未来的机会与威胁。企业的问题错综复杂，如果不预先规划，一旦问题发生，恐怕就难以补救。预算就是促使组织成员对各项环境变数事先加以预测，并采取相应的措施。规划虽然不能完全消除风险，但可以使组织成员了解组织本身的优缺点，了解未来潜在的机会与威胁，将风险降到最低。

3、促使资源有效地运用。企业的目标无限，但资源有限。因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的方案加以实施，达到企业最大的满足程度。

（二）控制功能

1、依据既定目标执行。控制依据在于目标的制定，因此预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动是否背离目标，背离的行动是否可以容许，如何采取必要措施加以导正，使之继续朝原定目标进行，等等。

2、通过信息反馈，了解执行的困难点。通过绩效评估及信息的有效反馈，可了解差异产生的原因，根据问题所在，对症下药，及时纠正，以利于目标的达成。

3、可避免浪费与无效率的产生。由于绩效考核的实施，每一部门和每个员工对所分配的资源，都将充分地使用。因此，可以使资源浪费或经营不力降到最低程度。

4、作为将来规划的依据。过去的偏差是将来改正的依据。管理者应定期检讨过去，策划未来。

（三）沟通功能

1、减少预算执行的障碍。经过员工参与预算编制，可使管理者和员工双方相互沟通以达成共识，减少未来执行的障碍。

2、便于目标的达成。预算编制可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可以体会管理者对他的期望与态度，因此经过沟通，相互了解，可以促使尽快达到目标。

（四）协调功能

1、协调企业的资源利用。企业如果想达到目标，各部门必须同心协力，团结合作，抛开门户之见及本位主义，以企业总体利益为根本。如果各部门各自为政，各持己见，难免会造成计划与目标脱节或各部门步调不一致，此时只有借助预算，加强各部门间的联系工作，并统筹运用企业有限的资源，发挥最大的经济效益。

2、调整经营活动，使其与预算环境相配合。在竞争激烈的环境里，企业为求生存并谋求最大利益，必须不断观察并适应外界变动的环境；预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息万变的环境。

（五）绩效评估功能

1、参与预算，激励员工。预算是全体员工精心规划的产物，而不是主管当局的命令。因此，企业编制预算，应扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。故通过预算建立绩效评估体系，可帮助各部门管理者做好绩效评估工作。

2、目标明确，奖惩分明。预算目标应合理且具备可达成性，才能有效激励员工的潜力，预算的执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升职、满足员工的自我价值等，促使员工全力以赴，在满足员工个人抱负的同时，达成企业目标。

正因为财务预算对企业有诸多益处，所以我国许多企业，尤其是许多大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业情况来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识、没有有效的激励配套措施、缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。有鉴于此，我们应认清当前预算管理的现状和存在的问题，及时纠正财务预算管理过程中存在的错误做法，充分发挥财务预算的功能。

二、企业财务预算管理现状及存在的问题

财务预算的编制是一个自下而上和自上而下的过程。首先各基层单位先编制预算上报总公司，总公司根据上报预算并结合总公司的实际情况，经过综合平衡，统筹规划，制定整体的财务预算，经公司决策机关批准，下达并执行。但从目前的执行情况看，财务预算的编制、审核、下达、执行、控制、分析、考核等方面都不尽完善，没有达到预期的目的。预算缺乏具体的操作经验，特别是目前特定市场条件下，此项工作在实际运行中存在众多问题，其运行现状不甚乐观，表现为：

（一）多数企业未真正实施财务预算管理，而只限于编制财务计划或年度资金收支计划，对财务预算的认识存在误区。在笔者调查和接触的企业中，多数企业没有实行财务预算管理，而只有60%的企业仅限于编制财务计划。他们认为，财务计划就是财务预算，对计划与预算的概念混淆不清，对财务预算的认识不够，其错误观念和做法主要表现为：

1、把财务预算等同于资金的预算，误认为财务预算就是一些财务计划表格，只要按照资金的收入项目和支出项目分别填列就行了。

2、认为财务预算就是一些数据的单纯汇总，就是将所有会计科目的计划数确定下来，进行汇总，按照报表的编制方法，最终得出企业下年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。

3、认为财务预算就是企业最高领导者、决策者和管理者的个人想法，编制预算人员将他们提出的指标从上往下分解，层层推进落实下去就算完成任务。

4、认为财务预算编制工作，在年初的时候开始，根据上一年度数据适当增减就行，完成之后就可以用来指导下一年度的工作。

5、认为财务预算编制主要是财务部门的事情，其他部门只需了解和知晓，必要时给予财务部门一定的协助就可以了。

6、编制财务预算纯粹劳民伤财、劳而无效，觉得与其把精力浪费在预算上，不如花在其他管理工作上。

7、认为财务预算就是针对领导的事，是对企业领导乱批条子的一种限制。

（二）多数企业对财务预算管理不甚了解，不知道如何编制财务预算和实施财务预算管理。有些企业现在也在实行财务预算管理，但做法十分简单。首先由财务部门出面组织各部门申报下年度的收入、支出情况；其次对一些财务报表相关的数据简单汇总；最后出一个预算报告，事情就算做完了。

（三）在已经实施财务预算管理的少数企业中，因为财务预算管理在企业发展过程中未充分发挥其规划、控制、协调、沟通、资源分配、绩效评估的功能，使财务预算管理流于形式。有的企业也曾编制过财务预算，但由于未取得满意的效果，而停止了预算编制工作。据调查分析，究其原因是企业在实施预算管理过程中存在以下问题：

1、企业预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下实施财务预算管理，会产生只注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。

2、企业预算与市场相脱离，经不起市场的检验。企业在编制预算时，忽视对市场的调研与预测，不仅使很多预算指标与市场环境不相容，整个预算指标体系与市场脱节，导致预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，也使企业的预算工作难以推行，因而效果不佳。

3、企业编制的财务预算与实践相脱节，缺乏必要的客观性。很多企业都是以基期成本费用水平为基础，通过简单的加减调整确定未来的预算指标值，这种做法承认过去所发生的一切都是合理的，不考虑将来的发展变化，没有认真地对企业的未来活动做评估，导致预算指标缺乏客观性，必将对企业一些有价值的改革创新思想的运用产生不利影响，阻碍企业的长远发展。

4、企业在预算管理中缺乏整合思想。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，企业普遍编制了生产、销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，尤其是对于投资这样重大项目缺乏预算；此外，有的企业只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制，造成了对亏损心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的矛盾和冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。

5、企业在预算管理中普遍存在着重编制、轻执行、轻管理的现象。不少企业对预算编制还是比较重视的，大都设置了专门的预算机构或组织专门人员参与预算编制，而在对预算执行进行跟踪管理和预算调整时，预算机构和人员就很少参与，对预算执行未给予足够的重视，架空了预算控制的职能，也严重制约了预算的激励作用和约束作用，因而影响预算管理的效果。

6、企业在预算管理中缺乏有效的考核和激励措施。有的企业在预算执行中对预算执行结果的考核缺乏应有的措施，考核指标不具体、考核标准不公示、奖惩措施不落实，影响了预算管理的激励机制作用的发挥，从而效果不佳。

7、企业在预算执行中不注意权限的划分与制衡。企业财务预算必须具有一定的弹性，这种弹性必须控制在合理的范围内，否则预算将失去控制作用。有的企业预算缺乏这种弹性或者弹性过大，使预算失控；有的企业对预算编制和调整的权力不进行划分与制衡，尤其是对预算调整的权力不加以限制，使得超预算或无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展，因此使得预算对实际行为的控制作用严重受损，使得预算管理效果不佳。

（四）企业普遍不注重预算的实际应用。已经实行财务预算管理的企业，普遍存在着只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用。主要表现在：不能正确处理好预算管理与企业战略管理的关系、预算管理与企业绩效评价的关系、预算管理与企业资源分配的关系、预算管理与企业风险控制的关系、预算管理与提高经济效益的关系等方面。

（五）企业预算管理组织机构不健全。已实行预算管理的企业普遍没有设立专门的财务预算管理机构，有的企业由财务部门兼任，有的企业由计划部门兼任，因而对于财务预算管理工作没有组织保障，致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲突没有一个权威机构来进行协调和仲裁。对于预算管理各个环节的工作，没有一个具体机构来办理，从而造成预算管理出现断层和漏洞。

（六）企业预算管理制度不完善。已实行财务预算管理的企业普遍没有一个完整的预算管理制度，只是在每年编制财务预算时，以财务部门（或计划部门）的名义下发一个预算编制工作通知，以此作为编制预算的依据。这样，就使得财务预算这项系统管理工程，没有一个具有权威性的规章制度来加以规范，使得预算管理人员没有一个可遵循的章程，从而影响预算管理机制的有效运行。

三、企业如何组织实施财务预算管理

目前各企业普遍存在种种问题，所以加强财务预算管理、提高财务管理水平、实现企业价值最大化是企业发展的目标。

（一）提升企业领导层、决策层对财务预算管理的认识程度。企业领导层、决策层对于财务预算管理的认知不够，是当前众多企业都普遍存在的问题。正如大多数人对于预算的理解那样：预算就是计划，预算就是几张表格，预算是财务部门的事。许多企业的领导层对预算的认识程度也只是达到这个层面，他们往往到最后审批的时候，才会简单地关注一下，或者是在主管部门提出要求时，才应付做一下。正是由于认识高度不够，所以许多企业实施财务预算管理在力度上、重视程度上都比较欠缺。因此，企业要实行财务预算管理，首先应提升企业领导层、决策层对财务管理的认识程度，从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识财务预算管理，进而全力支持企业实行财务预算管理工作。实践证明，企业最高领导层、决策层对财务预算管理的认识程度决定了实施财务预算管理的力度，决定了预算管理的成功与失败。

（二）以企业财务预算管理的基本内容为出发点，树立“以企业战略为基础”的观念。企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表的形式予以充分反映。财务预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施财务预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的财务预算，这样可以使企业各期的财务预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

（三）财务预算应结合企业的实际，预算指标能经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大所带来的风险。

（四）财务预算的编制应进一步规范其程序和方法，统一财务预算指标计算口径。应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。并以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。编制财务预算时，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。可分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等几个过程。企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法进行编制。

（五）财务预算的执行与控制是整个预算工作的中心环节。企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门，各单位、各环节和各岗位形成全方位的财务预算执行责任体系。只有将预算指标在各部门之间进行合理地分解，才能使企业的预算指标接近实际，保障企业各项增值活动的顺利实施。强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。建立财务预算报告制度，对于财务预算执行过程中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，应责成有关预算执行单位查找原因，提出改进措施和建议。企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

（六）建立财务预算分析与考核制度。企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同的情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量和定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对财务预算的执行偏差，企业财务管理部门及各项预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。预算年度终了，财务预算管理部门应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较、肯定成绩、找出问题、分析原因、改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。

总之，企业财务预算管理是企业利用市场背景优化资源配置的重要手段，在瞬息万变的市场形势下，企业只有在整个管理过程中充分发挥其规划、协调、控制、沟通和激励职能，才能使企业降低风险，提高经济效益和管理水平。