靳良成罗爱民

(1中石化荆门分公司信息管理中心,湖北荆门448039;2中石化巴陵分公司环氧树脂事业部,湖南岳阳414014)

激励的偏差分析及其方式创新的探索

靳良成1罗爱民2

(1中石化荆门分公司信息管理中心,湖北荆门448039;2中石化巴陵分公司环氧树脂事业部,湖南岳阳414014)

在企业管理实践中,激励的方式和手段丰富多样,但是,在具体激励方式的应用中往往会出现这样那样的偏差,达不到应有的激励效果,为了防止偏差,企业在激励方式上应进行创新,以增强职工队伍活力为出发点,改变传统的管理模式,营造一种以正激励为主的企业文化氛围,使整个群体的行为导向更加积极向上,更加富有生气活力,从而形成具有较强执行力的团队。

激励方式;偏差分析;创新

中国自古以来就有“民惟邦本,本固邦宁”、“天地之间,莫贵于人”的理念,企业发展依靠员工,发展为了员工,发展成果要与员工共享。扩大、新增产能是发展,技术创新是发展,管理提升也是发展,而所有这一切都必须依靠企业员工来落实,来执行。

因而,如何在日益复杂的生产经营环境下充分调动和发挥职工的积极性,激发职工潜能,增强队伍活力,已成为企业提升核心竞争力、保持企业持续发展必须解决的重要课题。于是,激励作为企业管理的一个重要手段广泛被现代企业应用。按照心理学原理,人们行为的动力源于人们的各种需要。当人们产生某种需要之后,就会转化为具体动机,引发出某种特定的行为,而激励就是对实现需要的强化。要落实科学发展观,建设和谐企业,企业管理者就要适时采用激励方式,也可以说激励运用得成功与否在一定程度上决定着企业的兴衰,因此,如何运用好激励也就成为各个企业面临的十分重要的问题。

一、激励的重要意义

组织行为学认为:激励是指对人内在动力的激发、导向、保持和持续的作用。激励一词译自英文Motivation,它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。

激励分为正激励和负激励,所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励,以使这种行为更多地出现,提高个体的积极性,主要表现为对员工的奖励和表扬等。根据斯金纳(Burrhus Frederic Skinner)的强化理论,正激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施,这种权变措施是令人愉快的。反之,负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚,以使这种行为不再发生,使个体积极性朝正确的目标方向转移,具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。斯金纳的强化理论认为,负激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施,但这种权变措施带有压制性,因而是令人不愉快的。正激励是主动性的激励,负激励是被动性的激励。

首先,激励有利于调动员工工作积极性,提高企业绩效。研究表明:个人绩效除了与个人能力相关外,还与激励水平、工作环境有很大的关系。哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现:一般情况下,人的积极性和能力只发挥到20%～30%,而受到充分激励的的情况下,人的能力可能发挥到80%～90%。由此可见,激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。因此,以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接未来挑战的一剂良方。

其次,激励有利于员工技能和素质的提高。人的技能和素质既有先天的因素,又决定于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的,但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向,会给学习和实践带来巨大的动力,从而会导致个人技能和素质的不断提高。

第三,激励能够加强一个组织的凝聚力。行为学家们通过调查和研究发现:对一种个体行为的激励,会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说,激励不仅仅直接作用于个人,而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛,对整个组织都有着至关重要的影响。

二、企业管理中常见的激励偏差

在企业管理实践中,激励的方式和手段丰富多样,但是,在具体激励方式的应用中往往会出现这样那样的偏差,达不到应有的激励效果。根据多年从事企业基层管理的实践体会,这些偏差集中表现在如下几个方面:

(一)“物化”激励过重偏差

现实中,一些企业管理人员认为“钱是万能的”,“有钱好办事”,在激励时不分层次,不分对象,不分时期,都给予物质(包括奖金、薪酬等)激励,形式单一,造成激励的边际效应逐年递减,激励效果也不尽如人意,甚至出现了一些员工不给钱不干活,要求他们加班、抢修等额外工作时,先谈条件,要奖励。因此,在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合,必须在形式上多样化,这样才能保证实现激励效应的最大化[1]。在激励前,一定要搞清楚员工最需要什么,而且想方设法满足他,并且形式灵活,才能有激励效果。

(二)无差别激励偏差

许多企业实施激励措施时,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,结果适得其反。根据马斯洛的需求层次理论,人的需求是由低级到高级分层次的,同样的激励手段不可能满足所有人的需要。处在不同层次的员工希望得到的激励也各不相同,比如普通一线操作人员看重的是物资奖励,技术研发人员希望得到实现个人价值的平台,而中层管理骨干希望获得成长通道的激励[2]。企业要特别注重对核心员工的激励。在企业中,核心技术人员、中级管理者、营销骨干等都属于核心员工,他们有着高于一般员工的能力。高薪与良好的福利待遇在某一个时期能发挥出吸引人才,留住人才的效力,但随着需求的不断满足,核心员工的需求将会变化,产生更深层次的需求,如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等,这时,高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱,对核心员工的激励更要使用长期激励的手段,如股票期权、目标激励。

(三)负激励过强偏差

企业管理依据一系列制度进行,“以制度管人”我们耳熟能详,而制度都是刚性的,违反制度就会受到相应的负激励处罚,以杜绝类似行为不再出现。但是很多企业在“以制度管人”的管理实践中往往容易陷入“以罚代管”的误区,出现负激励过强偏差,久而久之,员工就会产生逆反心理,违纪违规现象屡禁不止,致使负激励失效。

(四)正激励过滥偏差

激励要有分寸,特别是正激励不能过滥。正激励手段要用在火候上,用在刀刃上,不管是物质的还是精神的,在恰当的时候使用恰当的正激励,才能起到激励效应,这是企业管理者的艺术。正激励不可任意开先例,不可撒胡椒面,不可显得鬼鬼祟祟,不可偏离公司目标。有一个单位的篮球队在公司篮球联赛中取得了冠军,单位领导想借此鼓舞单位的士气,一高兴给球队重奖了2万元,并让球员公费度假疗养一次。此时单位一个车间刚刚完成装置大检修并一次开车成功,向领导申请对检修人员给予嘉奖,经理也给予了2万元奖励,由于车间检修人员远远超过球队人数,于是职工中纷纷议论说检修辛苦干活的不如打球的,士气反而低落。可见,滥用正激励会给员工团队带来意想不到的负面效果。

(五)激励依据缺失偏差

一些企业特别是一些基层车间,管理制度不健全,没有工作标准,难以对员工进行合理的业绩考核。效益好时,领导一拍脑袋,就发奖金,大多数单位比较流行的做法是,“当官”的多拿一些,员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”,发了白发,没有起到应有的激励效果。一些基层管理者甚至以员工是否“听话”、是否对上司“忠诚”作为激励依据,把“顺我者昌、逆我者亡”等封建观念应用到了激励手段中,“听话的”、对上司“忠诚”的频频受到重视、嘉奖、晋升;“不太听话的”、“爱提意见的”、“喜欢唱反调的”即使有能力也受冷落。激励下属应当有依据,这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制,要让员工明确工作目标,并且清楚实现目标后能得到什么回报,这样才能调动大家积极性,促进企业的发展。

(六)沟通环节缺失偏差

所有的员工都希望能得到公司的赏识,但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨,领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。缺乏必要的沟通,员工就处于一个封闭的环境中,不会有很高的积极性。企业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。管理者注重对员工的正面反馈是必要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献,对员工进行肯定,拉近与员工的距离,这才是对员工的极大激励。同时让员工及时了解公司的生产经营形势,了解公司的发展方向,了解重大事项的决策情况,创造一种透明的管理环境,为员工提供相应的信息,也可以极大地提高工作效率。

以上是几种常见的激励偏差,当然激励偏差和误区还有很多其他表现形式,并且会随着企业的发展进步以及员工需求的日趋多样化而不断产生新的偏差和问题。

三、创新激励方式的探索

(一)注重现场管理,提高管理实效

现场管理是化工生产企业最日常、最基础的管理,也是最难的管理,难就难在如何让职工养成良好的自觉的行为习惯,自觉打造整齐有序、清洁舒心的工作现场和工作环境。

过去,在现场管理上制定了很多规章制度,机器维护、现场卫生、设备巡检等等,往往依靠集体突击劳动、岗位检查等,保持不了几天,装置现场又会出现脏乱差的现象,经常让车间主任等基层管理者头疼,对班组、个人处罚过重会影响生产和队伍稳定,处罚轻了老毛病总是难改,而且这种负激励已经很难有成效。

企业结合实际引入6S管理的工作理念,深入推进6S管理。6S即:整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全,引领职工自主管理,激发职工的创造性,增强职工的改善意识。事业部在整理、整顿、清洁、清扫等各个环节没有处罚一名员工,而是只要发现有改善、有进步就予以奖励、表扬,从而形成了良好的氛围。

(二)全方位考核分层激励,焕发队伍新活力

团队的工作激情和活力要靠激励手段来激发。为了防止激励出现无差别化偏差,企业逐步建立并完善了中层干部绩效考核制度、机关人员的半年考核机制、八条专业线的月度考核机制、技能操作层的季度竞聘机制、实行特人特薪、特岗特薪的奖励机制,有效激活了队伍活力。

干部年度绩效考核制度。事业部对中层干部的年度目标和季度绩效进行全方位考核。对综合考核排名前十名的管理干部给予奖励,后十名分别给予诫勉谈话,并根据情况进行岗位调整;通过加强考核,给中层干部增加了压力和动力,促使其创造性地开展工作,争创一流业绩。

机关人员半年考核机制。由所在科室牵头,采用车间评价、科室民主测评、主管经理和科室主管评价,以及关联指标考核的形式进行综合评价。事业部对各科室考评排名前20%的同志进行奖励,考评不合格的取消下个考核期(半年)绩效奖,并进行诫勉谈话并限期整改,同时根据实际情况调整工作岗位或随岗。

通过对员工进行全方位、全过程、全时段的考核,根植“人人能成才,处处有舞台”的人才任用理念,督促和激励员工追求“本色做人、出色做事”的思想境界,充分调动了全员工作的积极性,激发了队伍活力。

(三)采用自主考评激励方式,争创“双星”,推动“三基”工作上台阶

事业部改变了过去评比先进都是由主管部门和领导干部说了算的做法,“明星员工”、“明星班组”评选都由职工自己说了算,形成了职工自主激励机制,使每一个员工真正感受到,只要你在平凡的岗位上敬业爱岗,遵章守纪,扎实工作,你的成绩就会被事业部所认可。

在明星员工的证书上不但记载着他(她)当选为明星员工的次数,而且还有事业部领导签署的鼓励和感谢的话语。当选次“明星”次数最多的,到年底自然而然就成为“劳模”和“先进班组”候选者。持续开展创“双星”活动,营造了“比、学、赶、帮、超”的竞争向上氛围,有效激发了职工敬业爱岗的责任心,充分调动了班组成员的工作积极性,提升了职工队伍的整体素质和班组管理水平,“基础不牢,地动山摇”。三基工作重心在基层、在班组。自主考评创“双星”不仅激励了班组集体和个人,而且推动了三基工作上台阶。

(四)将正激励机制应用在安全生产上,强化安全意识

安全是企业管理者的第一责任,也是全体员工自身的需要,安全管理是企业最基本、最基础的管理。但是一线员工往往把安全不当作自己的事情来对待,总认为是主管部门和领导的事。因而安全意识淡漠,基层管理者、特别是安全主管部门在安全管理中使用负激励处罚是比较多的,但是低标准、老毛病、坏习惯屡禁不止,归根到底是没有找到激励员工自主安全的途径和模式。

事业部在探索创新激励方式的实践中,较好地克服了激励偏差,在应用正激励机制上,既有物质利益的关怀,又有精神感情的打动,既有绩效目标的追求,又有员工价值的展现,既有事业愿景的鼓励,又有共同理想的激发,恰当地应用正激励为企业创造了一个激发员工队伍创造性,焕发员工队伍激情和活力的平台。尊重员工,相信员工,依靠员工,被激励的员工受到赞美,产生荣誉感,持续地表现出超过生产标准的绩效,激发了人们忘我工作的热情,最大限度地集中全体员工的智慧和力量,使企业看到了美好的远景。

总之,企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增强其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励是组织充满生机和活力的源泉,它一方面吸引有才能的人,另一方面可以发挥现有员工潜在能力、积极性、主动性和创造精神,提高组织绩效。

激励是一门企业管理艺术,要适时、适当、适宜地用好激励手段,努力克服激励常见的偏差。要建立使员工满意的激励措施,就要立足员工的需要[3]。好的激励手段应该引导员工的需要向高层次发展。只有让员工满意的激励措施才是有效的。随着企业的发展,员工的需要也会随之变化,通过对激励手段的评价,可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化,以调整激励政策使之达到激励员工的最佳效果。

[1]陈维雯.现代企业管理中几种实用的激励方式[J].大众心理学, 2007(12).

[2]赵琳.浅议我国企业激励问题的成因及对策[J].科学与管理, 2001(6).

[3]蒋建.试论企业管理中人的动机激励问题[J].人力资源管理(学术版),2009(5).

责任编辑 胡号寰 E2mail:huhaohuan2@126.com

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F272.9

A

1673-1395(2010)01-0029-03

2009212218

靳良成(1964—),男,湖北荆门人,政工师,主要从事人力资源管理和党务工作。