河南油田人力资源开发中心 罗艳 渠远庆 李冬妍

1 什么是激励

激励，就其表面意思而言是激发和鼓励的意思，在管理工作中可以将其定义为调动人的积极性的过程，或者更完整地讲，是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。员工激励是通过精神或物质的某些刺激，促使员工有一股内在的工作动机和工作干劲朝着所期望的目标前进的心理活动，即调动员工工作的积极性。对于组织来说，是通过满足员工的有效需求而使其努力工作。实现组织目标的过程。

一位员工对企业的价值不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极性。员工的工作动机并不是天生就有的，他的努力水平取决于目标对他的吸引力， 取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力并勤奋工作在管理实践中，根据激励的作用原理，对不同阶段施以各种诱因或条件，可以达到有效激励员工行为的目的。本文重点研究的是激励中的动机问题。

2 基本的动机激励理论

要了解动机激励，首先我们要了解什么是动机。动机是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为、并将其导向一定目标的心理机制，动机能唤起和驱动人们采取某种行为，动机也可以因为行为的结果而得到加强或抑制，并对以后的行为产生强化作用。在组织中，员工的各种积极或消极行为同样受到各种动机的支配，运用激励手段调动员工的积极性就是利用动机对行为的驱动和支配作用。通过外部诱因激发动机，直接引导员工产生积极的行为。

动机激励的代表性理论有马斯洛需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克莱兰的三种需要理论、弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。这些理论研究一定组织中人的心理和行为规律，研究如何满足个体的需要，从中选择正确的激励方法。通过掌握规律来提高预测、引导和控制人的行为的能力，特别是研究采取相应的措施变消极行为为积极行为，以实现组织的预期目标，取得最佳的工作绩效。

3 动机激励理论对有效管理的启示

从前人对激励问题的研究可以看出，经济学是站在制度的层面上来考虑激励问题的，因此，对于人的内在心理因素考虑得不是很充分，对于各种心理学中与激励相关的理论研究也没有给予太多的关注。但是，随着激励机制的进一步完善，被激励者的心理因素应该得到充分的考虑，动机激励也必将在有效激励中得到更广泛的应用。

3.1 满足员工的个性化需求

麦克利兰的三种需要理论(three- needs theory)认为，主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：成就需要(need for achievement， nAch)，即达到标准、追求卓越、追求成功的需要；权利需要(need for power nPow)，即左右他人以某种方式行为的需要；归属需要 (need for affiliation，nAff)，即建立友好和亲密的人际关系的愿望。包括马斯洛需求层次理论和麦克利兰三种需要理论在内所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需要、态度、个性及其它重要的个人变量上各不相同。大量的研究证据表明， 当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用。由于当代员工更多地体现独立性、自主性、多样性的要求，有效的激励方式就在于满足他们的个性化需求。

因此，在有效激励措施方面管理者应该区分具体对象，并有所侧重。管理部门应针对不同员工的情况，采取不同的激励措施，设法满足每一位员工的个体需求，让每一位员工都能把所有的精力和才能投入到工作中去。

3.2 制定明确具体的绩效考核目标

根据期望理论，具体的目标不但会提高工作成绩，而且困难的目标一旦被人接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。有关目标设置的研究也表明， 作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。这种目标比泛泛的目标诸如“ 尽力而为”能产生更好的效果，且目标的具体化本身就具有推动力。

管理者应确保员工有具体的目标，并对他们工作的完成情况提供反馈，绩效评价应当充分考虑不同员工的工作特点，兼顾工作过程和工作结果，明确考评标准，做到有据可依。另外，管理部门在制定相关考核标准时， 要广泛征求员工的意见和建议，集思广益，多提供机会让员工参与考评目标的设置， 因为“参与目标设置最主要的优点可能在于：它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到目标而努力” 。

3.3 重视工作内容设计和激励的及时性

赫茨伯格的双因素理论重视和强调内在激励，这是一个重要的、有时代意义的新观点。这对推动现代管理的发展，对注重工作本身的满足，对职工的激励具有重要的指导价值。赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论是相吻合的，但比需要层次理论更进一步。他认为并不是所有需要层次的满足都能激励职工的积极性，有的需要的满足只会使人感受到外在的、有限的激励作用。而有些需要的满足则可以极大地激发人的工作动机，调动职工的积极性，这就为企业管理者更好地激发职工的职业动机提供了新思路。

3.4 实现薪酬待遇的相对公平

亚当斯的公平理论确实揭示了“比较”是一种普遍的心理现象，企业管理者应该从这里得到一些启示：

要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。管理者在工作任务的分配、工作绩效的考核、工资奖金的评定以及待人处事等能否做到公正合理，这既是衡量管理水平高低的重要标志，又是保证企业安定人际关系良好、职工积极性充分发挥的重要因素。

3.5 强化员工的期望行为

期望理论认为，当人们预期某种行为能够带给个体某种特定的结果， 而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它主要包括三种关键联系：努力与工作绩效之间的联系(期望)、工作绩效与奖赏之间的联系(手段)以及奖赏的吸引力(效价)。期望理论强调报酬和奖赏，注重被期望的行为。管理者要利用好奖励与报酬这两个激励手段，对员工符合组织目标的期望行为进行奖励； 要强化员工的期望行为，通过物质奖励(包括工资津贴的提升和奖金的发放)、荣誉激励(授予“优秀工作者”、“优秀员工” 等荣誉称号)、晋升激励(优秀员工可提前定级或晋升高一级职务)、成就激励(鼓励员工主动请缨，不断创新业绩，产生“实现自我价值需要”的满足感)等手段， 加强对员工的正面激励，让员工从物质激励、 荣誉激励、晋升激励等激励中获得外在满足，从成就激励和组织对员工的理解、尊重、肯定和关心中获得内在满足。

3.6 重视组织文化对员工激励的影响力

组织文化的主要内涵是价值观，即一个组织内所形成的独特的文化观念、价值观念信念、历史传统、价值准则和行为规范等，依赖于这些文化，组织内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。

4 结语

激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，是管理激励的基础或前提。动机激励是企业一种动态权变的日常性激励机制，是制度积极的具体实现形式。但无论是在理论归纳还是实践模式上，制度激励与动机激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与动机激励都必须统一纳入人力资源管理这一本体系统中，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。管理者应该重视为动机激励的有效实现提供制度前提、企业保障和人文环境，由于管理与人是密不可分的，因此通过心理学的知识、方法分析人的动机并运用于管理领域特别是激励领域的研究具有十分重要的价值。

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