海南大学三亚学院 王 浩

浅论中小企业如何提高利润空间

海南大学三亚学院 王 浩

任何一个企业最终的目标都是实现利润的最大化。随着电子信息技术的发展，市场竞争的形势日趋严峻，企业提高自身的利润空间也变得越来越有限。尤其对于中小企业而言，因其规模小、资金流小、宣传力度薄弱、管理经营理念落后等客观因素，更加抑制了企业利润的提升。本文通过对我国中小企业现状的阐述，分析我国中小企业内在的发展元素，认识其缺点和突破口，进而实现企业利润空间的最大提高，并试谈我国中小企业最常见的几个利润操作方法，从而找到实现利润突破的有效方案与策略。

中小企业 利润空间 提升 现状

中小企业作为我国国民经济的一部分，对社会经济的发展起着重要推动作用，与大企业相比，在国民经济的发展中起着不可替代的战略性意义。当前，我国中小企业的数量十分庞大，但是他们规模小、资金少、管理经营理念欠缺、法制观念淡薄、会计核算缺乏规范等，加之现在全球金融危机的威胁，很多中小企业已经出现资金缺口、产品销售受阻或者是产品供应问题。对于中小企业，如何能够找到继续发展的突破口，是每一个管理层都时刻思考的问题。本文从我国目前中小企业发展的现状加以说明，进而浅析中小企业如何能够提高利润空间。

1 我国中小企业的发展现状

近年来，我国经济的发展速度惊人，对经济起着重要推动力量的也包括我国的中小企业，它在国民经济生产总值中的贡献功不可没，主要表现在以下几个方面：

1.1 对我国大型企业的发展进行补充

中小企业因为其自身的特点是规模小，但是转向灵活，产品和服务相对来讲比大企业的大而全更加小而精。根据产品的不同特征，有些势必要求小的生产规模更科学，也就意味着小企业在任何时候都有其自有的特色，并且这个特色不是违背经济发展的特点的，中小企业如果能够合理经营，在我国的经济发展中一样有着一席之地。

1.2 对我国所有制结构的调整起着催化作用

在我国改革开放初期，国有经济和集体经济的形式在我国几乎占据整个市场，随着经济自然规律的发展，人们开始意识到非公有制经济因其特有的属性，规避了国有经济不可避免的大问题。因此，非公有制经济的发展开始逐渐地上升并壮大，形成了以公有制经济为主体，多种经济成分共同发展的格局，这也是我国中小企业、民营企业能够发展起来的必然要求。

1.3 推动技术创新

科学技术的飞快发展，尤其是现如今的电子商务技术的发展，推动着全球经济一体化多元化发展，这样的技术革新也为中小企业的发展提供了与大企业同等的发展机会。并且中小企业的小而精使得他们更密切地接近市场，了解客户，在市场和客户的需求下，小企业更容易进行技术创新活动，来实现利润最大化。它们对市场更了解更熟悉，对客户关心的问题更能及时发现，对瞄准技术创新的市场更准确，成功率也更高。

1.4 是化解金融风险、防范金融危机的调节器

一方面，我国大部分中小企业资金的主要来源都是自有的，在全球金融危机的影响下，打击力度远远低于大型企业；另一方面，在经济发展空间大、速度快的时候，中小企业更容易建立和扩大规模。因此，中小企业能屈能伸的优势，在国民经济发展中起着大企业不能发挥的重要作用。

总而言之，中小企业因为其自身独特的优势，在国民经济的增长和社会发展中有着不可替代的作用。因此，我国中小企业未来的发展前景是一片艳阳，而且中央提出“抓大放小”发展战略的深入，中小企业在未来经济发展中的地位将进一步得到提高。

2 影响中小企业利润的因素

企业要想做大、做强并且长久地持续发展，说到底就是八个字：降低成本、提高效率。降低成本的主要举措是简化流程、简化机构、精简人员；提高效率则要有效开发人力资源，建立合理的考核体系和薪酬体系，建立价值体系引导员工。一个小企业的成功是看老板，一个中型企业的成功是靠制度，而一个大型企业的成功是靠文化。

降低成本、提高利润不是一朝一夕就可以的，得靠大家来遵循。降低成本，指的是产品成本和公司日常支出，人力方面，得好好管教，上班不能懒散，一懒散工作上就会有影响。员工必须素质好，人管好了，物力和财力都应该不是问题了。平时得尽量节约，不过好的盈利不是靠节约出来的，大家一起做贡献努力创业，其实人和团队精神最重要了。从企业发展的角度而言，企业发展的终极目标就是企业价值最大化，这一终极目标要求我们必须把握利润、增长和风险的平衡，要求我们必须正确看待增长，降低经营风险，提高利润率，只有这样才能最大限度地提升企业的价值。融创是一个追求持续发展的企业，要在适当的时间去拿能贡献长期持续增长利润的项目，并且控制成本和费用，提升项目利润空间，把我们的项目资源转化为企业价值，支持进一步的发展。

3 提高中小企业利润空间的策略

在利润率战略下，我们要把主要精力投入到项目操作上，扎扎实实做好现有项目，切实提高我们的操作水平，将优质资源变现，把利润抓到手。这样，就要求我们必须要有根本性的变化：调整我们的管理架构，改变我们的管理方式，去除粗放操作的惯性，改变我们的操作习惯，同时调整考核与薪酬体系。具体的说有以下几个方面：

第一，在企业氛围方面，我们要强调执行力，强调深入、扎实的工作风格，要深入细节，杜绝浮于表面的作风；要改变过去大手大脚、不重视流程、不重视成本的弊病。面对变化，我们每个人都要有如履薄冰的心态，看到个人能力与企业发展、目标要求的差距和不足，要时刻有危机感和压力。

第二，架构一定要支持战略。战略是我们的核心，每个阶段的战略重点不同，管理架构就要随之调整来更好地支持战略。集团架构由前一阶段面对城市公司调整为直接面对各项目公司，以便于对各公司的分析、判断更准确，支持更有力，更易聚焦难点和重点。在集团设研发、运营、财务三大中心，并强化其管理职能，加强基础流程、制度建立与管理，使集团调配资源的能力更强，更有利于规范管理和资源共享，为项目顺利操作和利润率水平的提高提供基本保证。

第三，调整考核和激励办法，体现对利润率的重视，体现与业绩紧密挂钩。首先，在对公司的考核上，将原有单一的回款指标调整为包含回款、利润、成本、费用方面内容的整体指标。强调利润率，强调操作水平和发展的质量。其次，在对员工的考核上，按照激励性原则、公平性原则和竞争性原则调整原来的薪酬发放框架。表现为：员工薪酬中拿出一部分比例与业绩紧密挂钩；越高职位员工与业绩挂钩部分比例越高；销售体系薪酬更加市场化，与业绩挂钩比例高于其他部门。

第四，在项目操作上，明确阶段重点，强调项目负责人的整体把握力，强调重视操作细节和品质。(1)项目不同，项目所处的阶段不同，面临的问题也就不同。对现有的几个项目，集团会明确每个项目不同的重点。(2)项目负责人也就是总经理和副总经理们要对项目有整体把握能力和判断力，重视并加大力度研究产品标准，提高设计组织能力，改变组织方式，使成本结构更加合理化，“精耕细作”，把精益求精落到实处。(3)项目的操作不仅注重回款，更要注重利润率，要改变过去粗放化的操作习惯，关注每一细节，提高项目的溢价空间。(4)战略的调整对领导团队提出了更高的要求。企业战略的调整，要求各层领导也必须要迅速地进行调整，能够重新审视自己，调整工作方式，改变思维方式，加强执行力；努力提高自己的专业能力，提升专业判断力和把握力，要能把握产品的综合效果；要首先有如履薄冰的心态；要以身作则，在一些重要细节上亲历亲为，从而带动整个团队的氛围。

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