文/曹小猛

1.现状分析

江苏大港股份有限公司（以下简称“大港股份”）化工物流板块主要有港龙石化、港汇化工、港诚国贸等子公司，主要从事化工原辅材料、成品油等货物的码头装卸、管道运输、仓储及贸易等物流业务。各子公司的现状如下。

（1）港龙石化

基础资源：占地55亩，码头岸线总长217米，拥有3个石化专用泊位：2.5万吨级海轮泊位、400吨级及200吨级内河泊位。机构人员：公司下设综合部、经营管理部、安全生产部、项目部四个部门；现有员工32名，管理人员16名，码头一线人员16名。业务：主要是化工原辅材料、成品油、进出口货物的中转、装卸、管道运输等物流服务，以及化工品、汽油、柴油和润滑油的销售服务。

（2）港汇化工

基础资源：液化储罐12个（其中3000立方米碳钢罐8个；1000立方米、1500立方米保温罐各2个），仓储总容量3.2万立方米。机构人员：公司下设甲醇业务部、三氯氢硅业务部、新业务业务部、仓储部、安环部；现有员工31名。业务：主要是仓储服务和化工贸易两部分。

（3）港诚国贸

基础资源：出口加工区内2000平米的海关监管仓库1座，机电工业园内5000平米和4000平米的普通仓库各2座，2台物流叉车和1辆厢式运输车。机构人员：公司下设商贸部、综合部、物流部三个部门；现有员工14名。业务：主要是外贸代理、仓储运输、纸浆采购三部分。

经过三个层面（基础资源、机构人员、业务）对大港股份化工物流子公司的发展现状进行分析后，我们发现大港股份发展化工物流在资源利用、机构设置、业务运作、客户服务及目标定位等方面存在诸多问题。

2.SWOT分析

详见下页表1。

3.发展路径

经过分析，可暂定大港股份发展化工物流的战略目标是成为整合型的化工物流综合服务商（第四方）。在新的发展战略定位下，各子公司由于战略定位不清，业务的开展与运作存在重复与无效，导致大港股份物流资源、客户资源等配置不合理，没有体现系统目标最优化与资源利用最大化的原则。

在大港化工物流新的发展战略定位下，以客户需求为导向，重新设计化工物流业务模块，为每个业务模块重新配置物流资源与人员，确保资源在大港化工物流战略下合理流动配置，最大化其利用率。因此，需要开展“三大整合”工作，以及建立“三大平台”，确保化工物流战略的实现拥有良好的资源基础与平台支撑；然后根据战略定位利用波士顿矩阵（BCG）分析其业务组合，最后对各子公司进行定位。

3.1 三大整合策略

3.1.1 资源整合

资源整合包括内部与外部资源，其中内部资源包括码头与腹地仓储、机构与人员等；外部资源包括客户、社会物流资源等。

（1）码头与后方储罐设施的整合。建议：铺设管道或利用槽车等方式连通两个资源点。

（2）机构部门、人员的整合。建议：根据重新设计的化工物流业务来合理设置机构部门，分配人员，确保人人有事做，事事有人管。

（3）客户资源的整合。建议：同样根据新设计的业务，统一服务标准，规范服务内容，对客户进行分类，以同一服务主体面向客户。

（4）码头岸线的整合。建议：上游岸线可以通过领导协调出售转让；或者先租用其岸线及码头，同时为其提供物流服务，时机成熟可整合。下游未占用岸线，可利用码头资源；也可以通过协调，整合其腹地与岸线。

（5）社会物流资源的整合。建议：可以通过政府机构、行业管理机构等约束机制形成行业规范，由大港股份牵头进行化工物流市场的整合与规范；或者大港化工物流自身先做大做强，形成核心竞争优势与品牌效应，逐渐形成市场壁垒，再通过自身的标准与规范实行加盟、合资等形式的整合。

表1 大港股份发展化工物流SWOT分析表

3.1.2 业务整合

（1）内部业务整合。建议：子公司目前运作的业务，应该根据大港化工物流未来发展战略进行重组，合并同类业务，重新设计业务模块，拓展新业务，确保新业务的运作有利于资源配置最优化，同时促进化工物流战略目标的实现。

（2）外部业务整合。建议：目前大多数化工企业物流还是以自营为主，企业外包物流业务的想法并非不成熟，而是社会上缺少真正能满足企业外包物流需求的企业，所以大港股份应抓住现有的客户资源及物流资源优势，紧抓内部改革与管理，拓展物流服务内容，提高服务质量，逐渐成为客户企业不可或缺的物流合作伙伴，最终完全负责其物流业务的运作。

3.1.3 信息整合

（1）内部信息整合。建议：大港化工物流在新的发展战略指导下，建立综合物流信息系统，整合内部物流业务运作、资源使用等信息，确保如码头装卸、仓储与运输等信息及时得到传递与共享。

（2）外部信息整合。建议：在建立综合物流信息系统的基础上，大港化工物流应该建立客户服务中心，整合现有客户与供应商等信息，时刻面向市场获取潜在需求信息，提供新服务，开发新客户。

3.2 三大平台构建

在资源、业务与信息“三大整合”的基础上，大港股份可进一步构建“三大平台”，即运作平台、信息平台、服务平台，为其化工物流战略的实现提供平台支撑。

3.2.1 运作平台

内容：根据目前其物流资源分析，可暂时规划四个运作平台，其中三个物流运作平台，一个化工品交易平台。三个物流运作平台分别为：①化工园区码头、管道运输、腹地仓储及配送一体化运作平台；②出口加工区保税仓储、加工等物流平台；③普通仓储运输平台，包括机电工业园仓库、车辆等。

3.2.2 信息平台

内容：信息平台的建立依赖于综合物流信息系统与客户服务系统的建立，以及内部系统与外部客户及供应商信息系统的对接，内外部系统无缝结合才能形成一个高效的、完善的信息系统。

3.2.3 服务平台

内容：只有在运作平台与信息平台建立的基础上，并且两者形成良性互动，服务平台的建立才会有较好的运作基础与信息基础作保障，从而能为客户提供高效优质的服务。也可视服务平台为运作平台与信息平台的高效结合而形成。

3.3 业务组合设计

在“三大整合”工作完成，以及“三大平台”构建之后，需要根据其战略定位进行相应的业务设计。

根据现状分析，目前大港化工物流业务主要涉及如下几方面：①码头装卸、管道运输、储罐等；②化工品、汽油、柴油等零售；③出口加工区监管仓储等；④货代、船代等；⑤普通货物仓储与运输等。

综合考虑大港股份化工物流的战略定位，以及资源的整合与平台的建立，可以初步重新设计其化工物流业务，主要包括四大业务板块：①化工物流园（包括码头装卸、管道输送、仓储及配送等服务）；②保税物流；③化工贸易、仓储与运输；④物流咨询与方案设计。

根据新设计的业务板块，再重新构建组织架构，科学设置机构部门，并合理配置人员；整合客户资源，统一服务主体，规范服务渠道，以全新服务面向客户。

最后，根据大港股份化工物流战略的定位、资源与业务等整合、平台的构建以及业务的设计，现对其各子公司进行初步定位：以港龙、港汇为核心，构建化工物流园与保税物流中心，形成物流运作中心；以港诚国贸为先导，市场开发、物流咨询与方案设计，形成客户服务中心，分阶段分步骤不断实现其化工物流战略。

3.4 三大阶段

大港化工物流发展战略的实现需经历“三大阶段”，即资源整合、服务拓展、功能升级。

（1）资源整合阶段。根据大港化工物流发展战略定位，将其化工板块下的四个子公司所拥有的资源视为单个的“资源点”，利用管道、车辆、业务、信息等有形与无形方式，将这些单个的“资源点”连通成多条“功能线”，形成多个功能平台，再以资源为基础，以功能平台为支撑，进一步形成辐射化工园区的物流“服务面”，逐渐发展成为一个提供一体化化工物流服务的物流园区，与国际化工园区形成依托式、融合式乃至飞跃式发展。

（2）服务拓展阶段。在开展化工物流园服务、保税物流、化工贸易与代理、普通仓储与运输等四块业务的基础上，紧抓现有客户资源，挖掘客户潜在需求，提供深层次化工物流服务项目，如采购、加工、生产线配送等供应链全程物流服务；同时立足现有客户，拓展新服务内容，创造新客户需求，如物流金融等。

（3）功能升级阶段。在战略执行与业务运作到一定阶段后，大港化工物流需进行相应的功能升级，以及战略转型等。由于其最终战略目标是成为整合型化工物流综合服务商（暂定），有两种路径：一是功能型→专业型→整合型（第四方）；二是功能型→综合型→整合型（第四方）。因此，如果是专业型发展，则必须集中资源，培育自身核心优势，以此为核心发展为整合型的第四方物流企业；如果是综合型发展，则应该不断拓展化工物流服务的深度与广度，形成强大的综合实力，以此为基础发展为整合型的第四方物流企业。