刘道斌

(武汉理工大学离退休工作处，湖北武汉430070)

产品创新是企业立足和获得长期发展的关键。企业只有通过不断的产品创新，占领市场，获取利润，才能更好地生存与发展。同时，在企业进行产品创新的过程中，只有依靠各部门之间的协同工作，才能使得其创新成果实现预期价值。在这种情况下，企业需要找到合适的激励方式，以激励部门间的有效沟通与协同工作。许多发达国家的企业都采用了各种各样的激励方式，以激励部门间的协同工作［1］。对我国企业来说，应充分借鉴西方发达国家的成功激励方式，结合我国具体的国情和企业的实际发展，建立适合我国企业发展的、合理有效的激励机制，促进部门间的协同工作，实现产品创新，增强企业的核心竞争力。

1 产品创新的基本分析

1.1 产品创新的定义

吴贵生认为，产品创新理论是基于现代设计理论和方法，应用微电子、信息和管理等现代科学技术，以提高产品质量、用户满意的价格和款式(造型色彩)、提高产品的功能、缩短产品开发周期为目的的一切技术的总称［2］。

技术导向的新产品观念认为，新产品是运用新技术、新材料，或具备新功能、新结构、新利益的产品。受此观念的影响，企业长期以来认为产品创新仅仅是技术部门的工作，而不是营销工作，与营销人员无关。随之带来的问题是营销人员将没有适销对路的产品作为其推卸责任的借口，最终损失的是企业的利益。因此，现代基于消费者导向的新产品观点将企业产品创新进行了重新定位，因为没有适销对路的产品，责任恰恰可能就在业务员身上，因为业务员就是所在区域产品创新的最大责任人。

CASSIMAN和 VEUGELERS认为，企业的判断并不重要，只有消费者判断是新产品，才是真正的新产品，即使产品的物质形态根本没有变化也是如此［3］。消费者导向的新产品定义，使得新产品的形成必须依赖营销的传播效应。企业应该采用强势的传播效应，使消费者的认知发生变化，继而，消费者会判断它们为新产品。

1.2 产品创新的识别条件

对企业来说，其创造的产品只有具有下列3个条件，才能为其带来市场价值，才能被称为是“产品创新”。①新产品必须是基于消费者导向的，即产品创新只有被目标消费者识别和认可，才具有价值。②目标消费者对产品创新的识别条件，并不一定是明确的，这时需要企业根据消费者的行为，去推断并识别标准和条件。③创新产品的识别标准应尽量简单，并符号化，便于目标消费者去识别和把握。

2 基于产品创新的部门协同

2.1 基于产品创新的部门间协同过程

2.1.1 部门间有效沟通的实现

①可以考虑轮换岗位。②提高沟通技能。它包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。③倡导沟通文化。④调整组织机构。必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组，对于快速成长阶段的企业，以及并购了其他企业或部门的企业主管，能够有预见地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。

2.1.2 有效沟通后的结果

(1)研发部门经常派人员参加营销部门的核心会议，了解市场需求后再进行产品研发;研发部门常与财务部门沟通，了解新产品开发的经费是否允许;生产部门经常派人参加研发部门的核心会议，了解新产品的研发情况，提前做好生产准备;营销部门经常派人参加生产部门的核心会议，了解新产品的生产状况，提前开始进行新产品的销售策划。

(2)研发部门与营销部门、生产部门、财务部门经常沟通，鼓励营销部门多提新点子、新创意，还可通过生产部门了解新产品所需要的生产条件是否具备，通过财务部门了解研发的经费和新产品的成本是否合适。

(3)营销部门通过市场发现新的创新思路时，及时把产品的创新思想、市场的需求告知研发部门，研发部门通过仔细分析，再通过财务部门了解研发经费和通过生产部门了解生产设备，经过仔细权衡后，再决定是否对新产品进行研发。

(4)研发部门在独自研发新产品之前，先将新产品的方案交给营销部门，让其分析方案是否可行、新产品是否适合市场需要，再将方案交给生产部门，让其分析生产条件是否具备，然后，再决定是否研发。

(5)生产部门在生产产品的过程中，发现产品缺陷或生产技术缺陷时，应马上将其分析报告交给研发部门，以便研发部门及时解决。

2.2 基于产品创新的部门间协同的目的

面临激烈的市场竞争，企业能否成功地进行产品创新，直接决定着企业的命运。因此，企业各部门之间应不断加强沟通，不断增进相互理解，使其能够在工作中相互促进、相互配合，并最终能使各部门、企业的所有员工成为一个牢固、稳定的整体，成为一个真正的团队，以使企业各部门间能实现工作协同，内部资源组合达到最优，从而获得各部门间工作的协同效应。在产品创新的过程中，各部门就会共同努力、配合与支持［4］，达到企业产品创新不断取得成功的目的。

3 部门协同激励机制模式

3.1 企业激励机制

3.1.1 构建激励机制应遵循的原则

对我国企业来说，在构建激励机制时，应遵循以下原则:①物质激励与精神激励相结合;②应考虑建立多渠道、多层次的激励机制，满足各个层次的员工需求;③实行差别激励的原则，即应充分考虑员工的个体差异，结合员工的实际情况，使得激励机制更加有效;④应重点关注企业家的行为，因为企业家是影响激励制度成败的重要因素之一。

3.1.2 公平合理激励机制模式的设定

根据发达国家的激励机制的经验，对我国企业来说，构建公平合理的激励机制模式，可以从以下两个方面考虑:

(1)激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求。激励理论可以简单地概括为:需要引起动机，动机决定行为［5］。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需要。根据需求层次理论，要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施，还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。

(2)物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制。全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制［6］。它将薪酬分为外在的和内在的两大类。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值，内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。外在的激励与内在的激励各具不同的功能，它们相互补充，缺一不可。

3.1.3 合理激励机制的实现途径

(1)完善分配制度改革，建立自主灵活的分配激励机制。首先，要积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合的方法，允许技术、管理等其他要素参与分配。其次，以岗定薪，实行同工同酬，员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列，改为在什么岗位拿什么工资，工资随岗位变动而变动。此外，通过转变机制，进行股份制改造，吸收职工入股，按股分红，把企业的利益与员工个人利益紧密联系在一起，形成利益共同体，从而造就一种新的有效激励机制，为企业注入新的发展动力。

(2)实行人才动态管理，激活企业用人机制。在动态管理机制运行中，一方面要破除传统观念，大胆启用优秀人才;另一方面还要注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。其次，结合本企业实际，实行末位淘汰制。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训和二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗员工，进行动态管理。还可以在一些岗位实行换岗制，既提高员工的才干，使之一专多能，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

(3)建立科学的考核评价体系。科学的绩效考核体系应做到客观、公正地评价每一位员工的工作业绩，使各项考核奖惩有据可依。同时绩效考核结果不仅在物质分配上体现，还应在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会和下岗分流等方面体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位员工的潜能，使企业充满生机和活力。

(4)培训也是一种重要的激励方式。要将培训作为现代企业激励员工积极向上的一种手段，本着公平竞争，择优培训的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培训机会。要根据培训的效果对参加培训人员进行物质、精神或晋升激励。

3.2 部门协同激励机制模式构建

3.2.1 激励机制的构建

(1)工作丰富化。对企业来说，其可以通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，从而实现部门间的激励机制，即工作丰富化。这种丰富化可以增加工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。这些任务还应该提供反馈机制，使个体能够评估和修正自己的业绩水平。如在具有丰富化特点的工作中，对医院来说，口腔保健医生除了负责牙齿清洁之外，还要安排患者的门诊时间并在治疗之后追访患者。因此，工作丰富化有助于改善工作质量，提高员工的积极性和满意感。

(2)工作特征模型。工作特征模型提出了5种主要的工作特点，并分析了这些特点之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响［7］。

根据工作特征模型，任何工作都可以用以下5种核心维度进行描述:①技能多样性。指一项工作中要求员工使用各种技能和才干来完成不同类型活动的程度。②任务完整性。指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。③任务重要性。指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。④工作自主性。指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。⑤工作反馈。指员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。

图1为工作特征模型，并将前3个维度(技能多样性、任务完整性、任务重要性)组合在一起，使得工作更具有意义。也就是说，如果在一项工作中存在这3种特点，那么可以预测，员工会觉得他的工作是重要的、有价值的和有意义的［8］。

图1 工作特征模型

从激励角度来看，工作特征模型表明，当员工认识到(通过反馈而了解结果)，他所看重的工作(通过技能多样性、任务完整性、任务重要性而体会到工作的意义)自己干得很好(通过工作自主性体验到责任感)，就会获得一种内在的奖赏。一项工作中具备这3个方面越多，则员工的积极性越强，工作成绩越好，满意度越高，缺勤率及离职的可能性也越低。正如模型中表明的，工作各维度与效果之间的关系受到个体成长需要(自尊和自我实现的愿望)的影响。这意味着，相比低成长需要的个体成长而言，当工作中包括核心维度时，高成长需要的个体有更强的心理体验，并作出更积极的回应。这一点可以解释有关工作丰富化研究当中得到的不一致的结果:在工作丰富化基础上，低成长需要的个体并不会有更高的工作业绩和满意度。

3.2.2 通过绩效考核巩固激励机制

对企业来说，还应健全考核评价体系，不断增强绩效考核激励性［9］。

(1)设计科学的考核指标体系。在明确岗位职责的基础上不断优化部门绩效计划书和员工绩效考核评分卡，科学制定员工绩效合约，力争科学合理、公平公正地进行考核，让每位员工对自己的绩效指标既感到压力，又感到可以通过努力实现，从而使员工绩效合约更具导向性与激励性。

(2)构建有效的绩效考核沟通机制。通过持续动态的沟通真正提高绩效，调动广大员工的主动性和积极性。如部门主管同员工一起分析其工作质量，针对员工不足之处提出改进措施，明确下季度绩效目标，使员工客观地认识自己并改进工作。或者，人力资源部认真听取员工对绩效考核工作的意见和建议，了解员工想法，及时帮助员工消除误解、找准路线、认清目标，及时反馈信息，更好地改善工作业绩。

(3)加强绩效考核的有效应用。在绩效考核评估的基础上，对优秀、良好、称职和基本称职的员工实行分类动态管理，作为其岗位调整、职级升降和任免的主要业绩依据，以有效地激活企业内部的创新机制，使绩效考核结果落到实处，促进绩效考核良性发展。

4 结论

当前，企业间的竞争越来越激烈。企业只有不断进行创新，尤其是产品创新，才能获得长期发展。企业可以根据笔者对产品创新的探讨结果建立适合自己的产品创新机制。企业应对激励机制做仔细、认真的研究，因为有效的激励机制一方面可以保证企业内部资源能够发挥最大的效益，另一方面能够保证企业在市场上不断发展。企业还应建立合理的、科学的激励机制，使员工间、部门间不断地进行有效沟通，不断合作，成为一个整体。只有这样，企业的核心竞争力才能不断增强，从而获得长期、稳定的可持续发展。

［1］MARSALL C.The dynamic nature of innovation partnering:a longitudinal study of collaborative inter－organizational relationships［J］.European Journal of Innovation Management，2004，7(2):128 －140.

［2］吴贵生.技术创新管理［M］.北京:清华大学出版社，2000:117－128.

［3］CASSIMAN B，VEUGELERSR.In search of complementarity in innovation strategy:internal R＆D，cooperation in R＆D and external technology acquisition［J］.Management Science，2006，52(1):68 －82.

［4］候光明，李存金.现代管理激励与约束机制［M］.北京:高等教育出版社，2002:70－78.

［5］让·雅克·拉丰，大卫·马赫蒂摩.激励理论(第一卷)委托－代理模型［M］.陈志俊，译.北京:中国人民大学出版社，2002:35－48.

［6］AMAR A D.Motivating knowledge workers to innovate:amodel integrating motivation dynamics and antecedents［J］.European Journal of Innovation Management，2004，7(2):89 －101.

［7］KAKABADSE N K，KAKABADSE A，AHMED P K，et al.The ASP phenomenon:an example of solution innovation that liberates organization from technology or captures it? ［J］.European Journal of Innovation Management，2004，7(2):113 －127.

［8］理查德·L·达夫特.组织理论与设计［M］.宋继红，译.大连:东北财经大学出版社，2002:75－89.

［9］张德，吴志明.组织行为学［M］.大连:东北财经大学出版社，2002:126－137.