马庆江，刘守金

（海河水利委员会华北水利水电工程集团有限公司，天津 300170）

1 发展历程

1992年，天津华北水利水电开发总公司（以下简称华水公司）成立。依据当时情况，确定主业为海河流域内水利水电工程的开发。1995年进行重组，业务扩展至挖泥船施工、渔业养殖、农业种植等。同时，建造了“海华1号”挖泥船，进入了疏浚施工行业。1996年5月，承担了1996年海河口防汛清淤工程。1997年，在建筑施工企业资质就位中取得水利水电工程施工总承包二级资质。1998年10月，与河北省水利工程局联合承担岳城水库除险加固工程大副坝涌砂处理工程，开始直接从事水利工程施工。2000—2001年，水利部启动江河治理“百船工程”，先后划转海委“江河 050、051、052、053”共计 4 艘中小型绞吸式挖泥船，由华水公司经营管理。从此，在施工经营管理中，更多地使用挖泥船进行疏浚与吹填工程的施工。2002年，为加强管理、规范施工，开展了ISO9000认证工作，当年10月份获得了证书。2006年初，根据企业发展需要，着手施工资质的升级工作，11月份经建设部评审通过为水利水电工程施工总承包一级资质。2006—2007年，为整合带动原有中小型船舶，根据疏浚与吹填市场的需要，在海委党组的领导和支持下，公司主要运用贷款投资约4 700万元建造了 “海华2号”挖泥船及配套设施。2007年，开展了“质量、环境、职业健康安全”的三位一体贯标工作。

2009年，在海委党组的领导下，由财经处主办，将华水公司改制成为“华北水利水电工程集团有限公司”（以下简称华水集团），注册资本增加到17 092.5万元人民币。共有4方股东出资设立，包括水利部海河水利委员会、水利部海河水利委员会海河下游管理局、水利部海河水利委员会引滦工程管理局和水利部海河水利委员会漳卫南运河管理局，其占有股份比例分别为65.74%、9.31%、11.95%、13%。注册地迁至天津滨海新区。

华水集团以母公司集团公司为龙头，含两家全资子公司：水利部漳卫南运河管理局德州水利水电工程有限公司、唐山市潘家口水利水电工程有限公司；3家控股子公司：天津中海水利水电工程有限公司、天津市中水科技咨询有限责任公司和天津市龙网科技发展有限公司。集团公司以水利水电、港口、围海造陆施工为主，同时具有勘测设计、咨询、软件开发、系统集成、信息服务等资质。

17年来，公司员工数量由20多人发展到现在的200多人；施工产值由1996年的500万元，发展到2009年度的7.8亿元；资产总额由1 000多万元，发展到现在的近4亿元；业务领域开始以海委直属工程的施工为主，逐步发展为以海委系统外部市场工程的施工为主；业务范畴也从单一的清淤、筑堤施工，发展到泵站、拦河闸、吹填造陆、真空预压等项目的施工。经过全体职工的努力，多次获得“海委先进集体”“重合同守信誉单位”“水利部效绩考核优秀单位”等荣誉称号。

2 主要成绩与经验

2.1 历年产值情况

公司成立以来，坚持逐步发展、面向市场的方针，抓住天津滨海新区开发的时机开拓经营，实现了跨越式发展。各年产值情况见表1。

表1 1995—2008年产值统计

截至2009年12月，2009年施工产值为7.8亿元。

2.2 资产增加情况

公司在发展中，资产不断增加。主要有：①塘沽清淤码头资产价值3 730万元（2008年评估价）；②海华1号挖泥船893万元；③水利部“百船工程”自2001年陆续交给海委的5艘挖泥船及附属设施，原值约3 800万元，现值约1 500万元；④防汛机动抢险队1999年购置的车辆、挖掘机等工程机械，原值约1 900万元，现大部分接近报废年限；⑤自建“海华2号”挖泥船4 700万元（2008年评估价7 200万元）；⑥龙潭路底商：原值458万元，2008年评估价980万元。

2.3 持续发展的主要作法

（1）依靠海委的指导和支持：公司在海委的领导和支持下逐步发展、壮大。每逢企业发展的关键时刻，海委各级领导都能够高瞻远瞩、高屋建瓴地根据上级精神，结合企业的内外部环境做出正确的决策，指导企业的发展方向，支持企业的发展。

（2）坚持不断地开拓市场：近年来，海委系统内工程逐渐减少；要想发展，就必须到市场上去搏杀，必须抓住滨海新区开发的历史机遇。近10年来，海委系统外的施工产值比例越来越高；近5年海委系统外的施工产值比例均在90%以上。

（3）不断地总结和提高施工管理经验：公司从事水利工程施工和吹填造陆施工已经有13个年头。在多年的施工实践过程中，积累了较多的施工管理经验。重要的是：对于已完工的工程，不断地对施工技术进行总结、不断地提高技术人员的管理能力和技术水平，在施工现场培养和造就了一批掌握施工技术的人才；在市场上也占有了一定份额。

（4）注重加强核心团队的建设：公司的管理核心综合素质较高，无论遇到多大困难，都能保持积极向上的工作热情；在工作中能够相互帮助、相互提醒、相互支持，具有团队的敬业精神，工作能力、管理水平、开拓意识等方面有目共睹，在职工中有一定的威信和凝聚力。

3 存在问题

3.1 产业方面，单一性较为明显，抗风险能力较差

目前，公司的市场范围基本上在滨海新区及海委系统内部。产品过于单一，专业范围略显狭窄，过分依赖行业及投资环境，使得生存和发展的后劲不足、抵御风险能力较差。

3.2 设备方面，装备水平低，大多数设备急需更新

目前，取得主要收益的资产资源主要是挖泥船及附属设施。但6艘船中，仅新建“海华2号”能够适应市场要求，其余5艘均为内河及河口清淤建造。由于挖深小、排距短、适应工况差，不能满足沿海作业的要求，不适应沿海大型吹填工程的要求。

3.3 企业经营管理方面，创新和市场拓展能力仍需提高

（1）在技术创新能力方面有待提高：公司目前还没有直接组织大型水利水电枢纽工程的施工，尤其没有发明创造和专利技术。

（2）在经营市场方面有待拓展：目前的市场主要在天津滨海新区，虽然仍有3～5年的机遇，但需要拓展新的市场。

（3）内部激励机制不能有效开展。市场竞争越来越残酷，留给企业的利润微乎其微。如果没有有效的激励机制，施工项目的成本就不能有效降低，这对公司工程中标和赢利都将带来非常不利的影响。

3.4 人力资源方面，需要继续加强人才队伍建设

一是项目经理数量少、年龄偏大且专业狭窄：目前一级建造师人数仅有17人，不能满足新一级标准25人的要求，涉足港口与航道、市政、工民建等专业不多。二是缺少复合型人才：项目经理应是懂经营、会管理、技术全面的复合型人才，既能组织生产，又能进行成本管理，并且能拓展市场经营。而目前，部分项目经理在核算和开拓市场的意识及技能方面有待提高。

4 未来展望

4.1 工作思路

继续以疏浚与吹填施工业为主，在纵向一体化方面取得发展。向上游发展沿海围堤业务，向下游发展吹填后的软基处理造陆技术。

继续巩固现有水利工程施工业，进一步拓宽施工领域。在大型拦河闸除险加固工程、南水北调等大型水利工程施工方面，继续以海委系统内水利工程为依托，为海河流域水利工程建设服务。

目前，集团公司正在申办“对外承包工程资格”，争取在1～2年内走向国际市场承担水利工程施工。

积极探索利用防汛码头岸线资源发展修船或其他产业，开展闲置资源的租赁业务，形成公司比较固定的营业收入。

积极申请港口与航道工程施工总承包的资质，开拓港口与航道工程的业务领域。

在注册资本金及其他方面，逐步为施工资质晋升为特级资质创造条件。

4.2 工作重点

4.2.1 以天津滨海新区为重点，继续拓展经营市场

随着国务院对天津市滨海新区行政区划调整的批复，滨海新区的发展与开发将进一步提速。而新增建设用地的重要来源主要为沿海吹填造地，这为集团公司拓展市场提供了契机。

目前，集团公司已在天津临港工业区的建设中成为主要的施工力量，已成功介入天津滨海休闲区、天津南港工业区的开发建设。同时，继续稳步占有海委系统内水利工程市场。

4.2.2 加快人才培养步伐

（1）重点培养懂技术，会管理，善经营的复合型项目经理人才，使其既能担任公司所有工程领域的项目经理、又在某个领域比较精通。在集团公司内部，形成建造师通过竞争才能担当项目经理的局面，通过竞争来提高项目经理的成本管理和技术管理水平。

（2）培养、引进工程技术人才、船舶管理人才。大力引进、培养高级技工人员，如船长、轮机长及船机人员，使他们不仅精通设备性能，而且可以开展技术创新，降低维护成本，提高船舶利用率。引进人才的目标是逐步对疏浚船舶自身及其主要设备之间协同工作的响应机理等核心技术，对在吸泥、排泥过程中由于土质变化、浓度变化导致排压改变和泥泵、主机的动态响应等进行深入系统的研究，以提高生产效率、降低生产成本。

4.2.3 加强企业管理

（1）安全管理。进一步明确项目经理作为各施工项目第一安全责任人的责任，在布置生产工作的同时布置安全工作。2010年，已试行安全员津贴制度，要求实现公司持续的安全生产。

（2）质量管理。继续坚持“强化管理、规范施工、信守合同、竭诚服务”的质量方针，以质量求生存、以质量求发展，建一个工程留一座丰碑，形成集团公司的品牌效应。

（3）技术管理。继续坚持“科学技术是第一生产力”的理念，通过改进施工技术来降低成本、提高效益。在技术管理中，锻炼和提高技术人员的管理水平。

（4）成本管理。对于施工项目，要在不同阶段依次做好成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核这6个环节的成本管理工作。

在成本管理方面，采取项目经理选拔任用机制和奖励机制。按照《华水公司施工项目管理办法》的规定，以上交公司的利润为竞争的标的，通过竞争的方式选聘项目经理；集团公司对项目部以实现的超预期收益分成作为奖励基金。以此建立科学公平的激励和约束机制，促进成本的有效降低，提高市场的竞争能力。

（5）设备管理。大型设备是集团公司立足施工业的主要资本，必须大力抓好维护保养与修理工作。

（6）压缩管理费开支。对集团公司职能部门及项目部的管理费用要采取预算管理的手段，将各项开支纳入可以调控的轨道。通过预算管理的方式，使管理费用得到有效控制。

4.2.4 探索有利于发挥全员积极性的创新机制

目前，在工程的经营承揽上，主要是集团公司进行；在效益工资的分配上，也没有按照项目创造的利润进行分配。可以说，没有最大程度地调动全体员工的积极性。

为适应企业的发展，进一步提高企业的管理水平，调动全体员工承担工程、节约开支、创造利润的积极性，拟探索按照项目利润发放效益工资的做法，实现管理机制的创新。